Алматы экономика және статистика академиясы «Экономика және менеджмент» кафедрасы


  Банкроттық  процедураларын  қолдану  негіздері  және  соттан  тыс  жою



жүктеу 1.05 Mb.
Pdf просмотр
бет8/10
Дата29.04.2017
өлшемі1.05 Mb.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10

 

9.2.  Банкроттық  процедураларын  қолдану  негіздері  және  соттан  тыс  жою 

процедураларын жүргізу 

Кәсіпорынның  қаржылық  тұрақтылығы  -  бұл  тәуекелділіктің  мүмкін  болатын 

деңгейінде  тӛлем  қабілеттілігі  мен  несие  қабілеттілігін  сақтай  отырып,  табысты  ӛсіру 

негізінде қаржыны тарату мен пайдалану арқылы кәсіпорынның дамуын кӛрсететін қаржы 

реурсының  жағдайы.  Ол  ӛндірістің  тиімділігімен,  сондай-ақ  кәсіпорын  қызметінің 

қорытынды  нәтижелерімен  тығыз  байланысты.    Ӛндіріс  кӛлемінің  азаюы,  ӛнімнің  ӛте 

жоғарғы ӛзіндік құн кәсіпорынның қаржылық тұрақтылығының тӛмендеуіне алып келеді. 

Оған кӛптеген ішкі және сыртқы факторлар әсер етеді.  

Ішкі  факторлар  кәсіпорынның  ӛзінің  жұмысын  ұйымдастыруына  байланысты 

болады,  ал  сыртқы  факторлар  кәсіпорын  еркіне  бағынышты  емес.  Негізгі  ішкі 

факторларды  қарастырайық.  Кәсіпорынның  тұрақтылығы  ең  бірінші  ӛндіріс 

шығындарымен үздіксіз байланысқан ӛндірілген ӛнім мен кӛрсетілген қызметтің құрамы 



56 

 

мен  құрылымына  тәуелді.  Сондай-ақ,  тұрақты  және  айнымалы  шығындар  арасындағы 



қатынас маңызды болып табылады.       

Кәсіпорынның  ӛндірілетін  ӛнім  және  ӛндіріс  технологиясымен  тығыз  байланысқан 

қаржылық  тұрақтылығының  маңызды  факторларының  бірі  -  активтердің  тиімді  құрамы 

мен құрылымы, сондай-ақ кәсіпорынның басқару стратегиясын дұрыс таңдап алуы болып 

табылады.  Ағымдағы  активтерді  басқару  ӛнері  -  кәсіпорын  шотында  оның  ағымдағы 

жедел қызметі үшін қажет болатын қаржының ең тӛменгі сомасын ұстаудан тұрады.                                      

Қаржылық  тұрақтылықтың  ішкі,  маңызды  факторларының  бірі  -  бұл  қаржы 

ресурстарының  құрамы(мен  құрлымы,  оларды  басқару  стратегиясы  мен  тактикасының 

дұрыс  таңдалып  алынуы.  Кәсіпорынның  ӛз  қаржы  ресурсы,  соның  ішінде  таза  табысы 

қаншалықты кӛп болса, соншалықты ол ӛзін жайлы сезіне алады.                                                                                                                    

Сонымен  бірге  тек  таза  табыстың  кӛлемі  ғана  емес,  сонымен  қатар  оны  тара-ту 

құрылымы,  әсіресе  ӛндірісті  дамытуға  бағытталған  бӛлігі  де  ӛте  маңызды  бо-лып 

табылады.                                                                                    

Кәсіпорынның  қаржылық  тұрақтылығына  қарыздық  капиталдар  нарығында-ғы 

тигізеді. Кәсіпорын ақша қаражаттарын қаншалықты кӛп тартатын болса, оның қаржылық 

мүмкіндіктері  де  соншалықты  жоғары  болады,  алайда,  соны-мен  бірге  қаржылық 

тәуекелділік  те  ӛседі  -  яғни  кәсіпорын  ӛз  кредиторларымен  уақытында  есептесе  ала  ма, 

жоқ па? - деген қауіп туады.   

 Және де бұл жерде кәсіпорынның тӛлеу қабілеттілігінің қаржылық кепілінің бір түрі 

ретінде резервтерге үлкен роль берілген.                                                                                       

Жоғарыда  айтылғандарды  қорыта  келе,  кәсіпорынның  қаржылық  тұрақты-лығына 

әсер ететін мынадай ішкі факторларды атап кӛрсетуге болады:                                                                                                                                      

•кәсіпорынның салалық топқа жатуы;                                                                               

•шығарылатын  ӛнімнің  (жұмыс,  қызмет)  құрылымы  және  оның  жалпы  тӛлем 

қабілеттілігі бар сұраныстағы үлесі;                                                                            

•тӛленген жарғылық капиталдың мӛлшері;                                                                             

•шығындардың кӛлемі, олардың ақшалай табыспен салыстырғандағы динами-касы;                                                                                                             

•қорлар мен резервтерді, олардың құрамы мен құрылымын қоса алғандағы мүлік пен 

қаржы ресурстарының жағдайы;                                                                      

•кәсіпорындарды басқару тиімділігі.                                                                                                 

Сыртқы  факторларға  шаруашылық  жүргізудің  экономикалық  жағдайының  әсері, 

қоғамда  үстемдік  етуші  техника  мен  технология,  тӛлеу  қабілеті  бар  сұра-ныс  және 

тұтынушылар табысының деңгейі, ҚР үкіметінің салық және несие саясаты, кәсіпорынның 

қызметін  бақылау  жӛніндегі  заң  актілері,  сыртқы  эконо-микалық  байланыс  және  тағы 

басқалар жатады.     

Кәсіпорын  басшылығына  қаржылық  тұрақтылықты  жетілдіру  бойынша  мы-найдай 

ұсыныстар  жасауға  болады:  ол  негізінен  жалпы  активтердің  құрастыру  кӛздерінің 

сомасындағы меншікті капиталдың үлесін арттыруға негізделеді. 

Айта  кеткен  жӛн,  қажылық  тұрақтылықты  қалыпты  жағдайда  ұстап  тұру  үшін 

стратегия  қажет.  Стратегияда  кәсіпорынның  мынадай  негізгі  мақсаттарды,  яғни  алдағы 

уақыттағы  кәсіпорын  қызметінің  бағытын,  ӛндірілетін  ӛнім  (кӛрсе-тілетін  қызмет, 

атқарылатын жұмыс) сапасын арттыру, аз шығын жұмсай оты-рып ӛндірістің тиімділігін 

қамтамасыз  ету,  ӛзіндік  құнды  тӛмендету  және  рен-табельділіктің  қажетті  деңгейін 

қамтамасыз ету жолдарын анықтау қажет. 

Меншікті  капиталдың  рентабельділігін  арттыру  мақсатында  қарыз  қаражат-тарын 

тарту қажет. Ал қарыз қаражаттарының негізгі кӛзі  коммерциялық және банктік несиелер 

болып табылады. 

Стртегиямен  байланысты  шешімдер  қабылдағанда  мыналарды  ескерген  жӛн: 

стратегияның  кәсіпорынның  мүмкіншіліктерімен  сәйкестігі,  стратегияны  іске  асыруға 

қажетті  қаржы  қаражаттарының  бар  болуын  және  олардың  мақсатты  пайдаланылуын, 

сондай-ақ тәуекел деңгейін. 


57 

 

Кәсіпорынның  стратегиясы  қаржы  ресурстарын  оның  қызметінің  тиімділігі  мен 



қаржылық  тұрақтылығын  қамтамасыз  ететін  іс-шараларға  бағытталуын  қамтамасыз  етуі 

тиіс. 


Кәсіпорынның  іскерлік  белсенділігін  талдау    оның  ӛз  ресурстарын  тиімді 

пайдаланатындығын кӛрсетті. 

Кәсіпорынның  іскерлік  белсенділігі  қаржылық  жағдайында  ең  алдымен  оның 

қаражат  айналымының  жылдамдығымен  кӛрінеді.  Іскерлік  белсенділікті  талдау, 

кәсіпорынның  ӛз  қаражатын  қаншалықты  тиімді  пайдаланғанын  анық-тауға  мүмкіндік 

беретін,  әртүрлі  қаржылық  айналымдылық  коэффициенттердің  деңгейі  мен  қозғалысын 

зерттейді. 

И.А.Бланк ӛз еңбегінде іскерлік белсенділікті арттырудың мынадай жолда-рын атап 

кӛрсетеді: 

1.Айналымдағы табыстың үлесін арттыру, яғни бұл негізінен шығындарды азайтуға 

бағытталады.  Осы  мақсатта  шығындардың  қалыптасуына  үнемі  бақы-лау  жасалынып 

отырады. 

2.Активтердің айналымдылық жылдамдылығын арттыру, яғни кәсіпорын қызметінің 

рентабельділігін арттыру болып табылады. 

 

Тақырып 10. Кәсіпорында дағдарысқа қарсы персоналды басқару 

Дәрістің  мақсаты:  кәсіпорында  дағдарысқа  қарсы  персоналды  басқару  жүйесін, 

негізгі элементтерін және негізгі сипатттарын ашып кӛрсету 



 

Негізгі сұрақтары

10.1. Кәсіпорында дағдарысқа қарсы персоналды басқару сипаттары. 

10.2. Кәсіпорында дағдарысқа қарсы персоналды басқару жүйесі. 

 

10.1. Кәсіпорында дағдарысқа қарсы персоналды басқару сипаттары 

Басқару  тұрғысынан,  ынталандыру  дегеніміз  -  ӛз  мақсатына  немесе  ұйымның 

мақсатына  жету  үшін  ӛзін  және  басқаларды  сол  қызметке  жігерлендіру  процесі.  Дәлірек 

айтқанда,  ынталандыру  -  бұл  адамды  жұмыс  істеуге  құлшындыратын,  оның  қызметінің 

шектері мен нысандарын белгілейтін, бұл қызметке белгілі мақсатқа жетуге бағдарланған 

бағыт беретін ӛзгермелі ішкі және сыртқы күштердің жиынтығы. 

Ынталандыру  түсінігін  жан  жақты  ашып  кӛрсету  үшін  келесі  мағыналық 

категорриялардың мәнін түсіну қажет: қажеттілік, дәлел (себеп), құлшындыру, мотиватор, 

стимулдар,  ынталандыру,  қызмет  сипаттамалары  (күш-жігер,  тырысулар,  қайсарлық, 

адалдық, бағыттылық), «сыртқы» және «ішкі» ынталандыру  арақатынасы және т.б. 

Ынталандыру  процесінің  кезеңдері:  қажеттіліктің  пайда  болуы;  қажеттілікті  жою 

жолдарын іздеу-әрекет; бағыттарын  анықтау;   іс-әрекеттерді  іске асырғаны үшін сыйақы 

алу;  қажеттіліктің  жойылуы.  Бұдан  кейін  адам  жаңа  қажеттілік  пайда  болғанша  жүре 

тұрады,  ал  жаңа  қажеттілік  пайда  болған  жағдайда  әрі  қарай  оны  қанағаттандыру 

мүмкіндіктерін іздейді.  

Профессор Э. Мэйо, Ф. Ротлисбергер және олардың серіктестері Хоторн қаласында 

«Вестерн  электрик»  компаниясының  зауытында  әйгілі  Хоторндық  экспериментін 

жүргізді, бұл эксперимент  басқа факторлар мен қоса нәтижелері жұмысшылардың еңбек 

ӛнімділігін  арттыруға  тек  материалдық  факторлар  ғана  емес,  сонымен  бірге  ӛзара 

түсіністік,  сыйластық  сияқты  әлеуметтік  факторлардың  ролінің  жоғары  екендігін 

анықтады.  



 

10.2. Кәсіпорында дағдарысқа қарсы персоналды басқару жүйесі 

Персоналды  басқару  –  бұл  персоналға  әсер  етуге  мақсатты  бағытталған  қағидалар, 

әдістер мен құралдар жиынтығы. Ол  кәсіпорынды керек уақытта, қажетті мӛлшерде және 

талап  етілетін    сапада  кадрлармен  қамтамасыз  ету,  оларды  дұрыс  орналастыру  және 



58 

 

ынталандыру  мәселесін  қарастырады.  Персоналды  басқарудың  негізгі  мақсаты  жалпы 



кәсіпорынның игілігі мен жұмыскерлердің жеке мүдделерін ескере отырып әрекет ететін 

еңбекке қабілетті ұжымды қалыптастыру болып табылады.  

Персоналды басқарудың негізгі функцияларына келесілерді жатқызуға болады:  

-

 



персоналдарды жоспарлау; 

-

 



персоналдарды іздеу және іріктеу; 

-

 



персоналдар санын реттеу

-

 



жаңадан қабылданған қызметкерлерді бейімдеу;  

-

 



персоналдардың кәсіби маңызды қасиеттері мен біліктілігін бағалау;  

-

 



оқыту мен дамытуды ұйымдастыру;  

-

 



еңбек нәтижелерін бағалау;  

-

 



еңбек ақы тӛлеу жүйесін қалыптастыру; 

-

 



қолайлы әлеуметтік – психологиялық климатты қолдау және т.б. 

Кәсіпкерлік  қызметті  жүзеге  асыру  кезінде  орындалатын  жұмыс  кӛлеміне  қарай 

қажетті  еңбек  ұжымы  қалыптастырылады.  Оны  кәсіпорынның  персоналды  басқару 

жүйесінің құрамдас  бӛлігі  ретінде  қарастыруға  болады.  Яғни,  анықталған  мақсатқа  жету 

үшін қажетті персоналдарды ұйымдастыруды қамтамасыз ету персоналды жоспарлаудың 

маңызды  міндеттерінің  бірі.  Жоспарлау  қысқа  және  ұзақ    мерзімді  болашақта 

персоналдарға  деген  қажеттілікті  анықтауға  бағытталған.  Жоспарлау  нәтижесінде 

анықталған  мамандарға  қажеттілік  (жеткіліксіз  болса)  сұранысты  қанағаттандыру  не 

болмаса  жұмыстан  босату  (артық  болса)  арқылы  қамтамасыз  етіледі.  Еңбек  ұжымын 

қалыптастыру  мен  мамандарға  қажеттілікті  анықтауда  кәсіпорынның  ұзақ  мерзімді 

міндеттері ескерілуі керек. Себебі, мамандардың жеткіліксіздігі анықталған мақсаттар мен 

белгіленген  міндеттерді  шешуге  кері  әсерін  тигізсе,  ал  олардың  артық  болуы  қосымша 

шығындардың  ұлғаюы  нәтижесінде  кәсіпорынның  қызмет  тиіміділігі  мен  бәсекелік 

ұстанымына айтарлықтай ықпал етеді.  

Кәсіпорында  еңбек  ұжымын  қалыптастыру  кезінде  анықталған  қажеттіліктерге 

сәйкес  қызметкерлерді  жұмысқа  қабылдау  үшін  оларға  іріктеу  жүргізіледі.  Сондықтан 

персоналдарды  іріктеу  (таңдау),  жалдау,  міндеттерді  бӛлу  мен  белгілі  бір  ӛкілеттіліктер 

беру  мәселесіне  ерекше  кӛңіл  бӛлу  қажет.  Кәсіпорында  персоналды  іріктеу  кезінде  ең 

алдымен  барлық  мамандықтар,  кәсіптер  және  лауазымдар  бойынша  бос  жұмыс  орнына 

кандидаттар  резерві  жасақталады.  Содан  кейін  белгіленген  талаптарға  сай  келетін,  ӛзара 

ортақ  мүддесі  үйлесетін  қызметкерлер  таңдалынып  алынады.  Кадрлар  ағымы  жоғары 

қазіргі  жағдайда  персоналдарды  басқару  мәселесі  баса  назар  аударуды  қажет  етеді.  Сол 

себепті  әрбір  кәсіпорында  еңбек  ұжымын қалыптастыру  мен  персоналдарды  басқарудың  

ӛзіндік  тәсілдері  мен  әдістері  әзірленуі  тиіс.  Жалпы  алғанда,  кәсіпорын  персоналдарын 

басқарудың мынадай үш әдісін бӛліп кӛрсетуге болады:  

1)

 



ұйымдастырушылық - әкімшілік; 

2)

 



экономикалық; 

3)

 



әлеуметтік – психологиялық.       

Кәсіпорын  қызметінің  тиімділігі  мен  даму  болашағы  оның  қажетті  еңбек 

ресурстарымен  қамтамасыз  ету  шамасымен  тығыз  байланысты.  Кәсіпорындағы  еңбек 

ресурстары деп кәсіпорынның материалды-техникалық қамтамасыз ету, ӛнім ӛндіру, сату 

және ӛндірістік техникалық қызмет кӛрсету салаларында тұрақты жұмыс істейтін, кәсіби 

дайындығы  мен  іс-тәжірибесі  бар  жұмыскерлерді  айтамыз.  Кәсіпорынның  барлық  еңбек 

ресурстарын  кәсібі,  мамандығы  және  біліктілік  деңгейі  бойынша  бӛлуге  болады. 

Ӛнеркәсіптік кәсіпорындарда жұмыс жасайтындарды 2 топқа бӛлуге болады: 

1.

 

 ӛнеркәсіптік-ӛндірістік персонал; 



2.

 

 ӛнеркәсіптік-ӛндірістік емес персонал 



Барлық  ӛнеркәсіптік-ӛндірістік  персонал  (орындайтын  функциясының)  атқаратын 

қызметінің сипатына қарай келесідей категорияларға бӛлінеді: 



59 

 

а)әкімшілік-басқарушылық 



персонал; 

Оған 


кәсіпорын 

басшысы, 

оның 

орынбасарлары,  кәсіпорынның  құрылымдық  бӛлімшелерінің  басқарушылары,  ірі 



бӛлімдердің, басқармалардың бастықтары жатады.  

ә)инженерлік-техникалық  жұмыскерлер;  Мұндай  жұмыскерлерге  кәсіпорын 

бӛлімшелерінің  қызметіне  техникалық,  ӛндірістік,  экономикалық  басшылық  жасайтын 

жұмысшылар жатады.  

б)қызметкерлер  категориясына  есеп-қисап,  әкімшілік-шаруашылық  функцияларды 

атқаратын жұмыскерлер жатқызылады (бухгалтерлер, экономистер, т.б.). 

в)жұмысшыларға  ӛнім  ӛндірумен  және  ӛндірістік  үрдіске  қызмет  кӛрсетумен 

айналысатын персоналдар жатады.  

г)кіші  қызмет  кӛрсетуші  персоналға  ӛндірістік  және  қызметтік  үй-жайларға  қарау 

функциясын  орындайтын,  әкімшілік-басқарушылық  персоналға,  қызметкерлерге, 

инженерлік-техникалық 

жұмыскерлерге, 

жұмысшыларға 

қызмет 


кӛрсетумен 

айналысатындар жатады. 

Ӛнеркәсіптік-ӛндірістік  емес  персоналдар  деп  –  кәсіпорынға  тиесілі  ӛнеркәсіптік 

емес инфрақұрылым бӛлімшелеріне (тұрғын  үй, бала бақша, қосалқы шаруашылық, т.б.) 

қызмет кӛрсетумен айналысатын персоналдарды айтамыз. 

Кәсіпорынның  әртүрлі  категориядағы  жұмыскерлерінің  олардың  жалпы  санына 

қатынасы немесе үлесі оның персоналдарының құрылымын кӛрсетеді. 

Кәсіпорындағы еңбек нәтижелігіне еңбекті ұтымды ұйымдастыру тікелей әсер етеді. 

Кәсіпорында  еңбекті  ұйымдастыру  қолайлы  еңбек  жағдайын  жасауға  және  кәсіпорын 

табысын  арттыруға  бағытталған.  Еңбекті  ұйымдастырудың  негізгі  бағыттары  ретінде 

келесілерді атауға болады: 

-

 



еңбекті бӛлу мен үйлестірудің ұтымды нысандарын әзірлеу және енгізу; 

-

 



мамандарды  іріктеуді,  даярлауды,  қайта  даярлауды,  біліктілігін  арттыруды 

ұйымдастыру; 

-

 

жұмыс орындарында еңбекті ұйымдастыру және оған қызмет кӛрсету; 



-

 

еңбекті нормалау; 



-

 

еңбек ақы тӛлеуді ұйымдастыру; 



-

 

еңбек жағдайын жақсарту. 



Еңбекті  ұйымдастырудың  маңызды  элементтерінің  бірі  еңбекті  нормалау  болып 

табылады. Еңбекті нормалаудың негізгі мақсаттарының бірі  – қажетті еңбек шығындары 

мен  нәтижелерін  анықтау.  Шығындар  мен  нәтижелер  ӛндіріс  пен  басқарудың,  еңбекті 

ұйымдастырудың айтарлықтай тиімді нұсқаларымен сәйкес келуі керек. 

Кәсіпорында еңбекті нормалау ӛнімнің жоспарлы еңбек сыйымдылығын анықтауға, 

қажетті  жұмыскерлер  санын  есепеуге,  еңбек  нәтижелерін  бағалауға,  материалдық 

ынталандыру мен жалақы қорын белгілеуге және т.с.с. мүмкіндік береді. 

Кәсіпорында  еңбек  ақы  тӛлеуді  ұйымдастыру  үш  ӛзара  байланысты  және  ӛзара 

тәуелді  элементтермен  анықталады.  Олар:  тарифтік  жүйе,  еңбекті  нормалау  және  еңбек 

ақы тӛлеу нысаны. 

Ынталандыру  концепциясына  американдық  психолог  А.  Маслоу,  Ф.Герцбер,  Д. 

МакКлелланд еңбектері қарастырылады. 

1)Маслоу бойынша қажеттіліктердің иерархиясы 

2)Жұмысшылардың  еңбекке  деген  қатынасы  жӛніндегі  басқарушылардың 

түсініктерін сипаттайтын Макгрегор теориялары 

Адам  қажеттіліктерінің  күрделілігі  және  олардың  ынталандыруға  ықпалы  жайлы 

іргелі  зерттеу  жүргізген    бихевиористердің  бірі  А.  Маслоу  болып  табылады.  Ол 

құрастырған  қажеттіліктер  иерархиясының  тұжырымдамасы  негізгі  идеялары  мен 

алғышарттары  мыналар:  адамдар  үнемі  қандай  да  бір  қажеттіліктерді  сезінеді; 

адамдардың  қандай  да  бір  қажеттіліктері  басқаларына  қарағанда    айқынырақ  болады 

қажеттіліктер  тобы  бір-біріне  қатысты  иерархиялық  түрде  орналасады;  қажеттлік 

қанғаттандырылмаса,  ол  адамды  іс-әрекет  етуге  итермелейді.  Қанағаттандырылған 



60 

 

қажеттіліктер  адамды  қайта  қызықтырмайды;  егер  қажеттілік  қанағаттандырылса,  оның 



орнын  басқа  қанағаттанбаған  қажеттілік  басады;  кӛп  жағдайда  адам  бір-бірімен  кешенді 

қатынаста  болатын  бірнеше  әртүрлі  қажеттліктерді  сезінеді;  «пирамиданың»  табанына 

жақын  тұрған  қажеттіліктер  ең  бірінші  болып  қанағаттандыруды  талап  етеді;  жоғары 

деңгейдегі  қажеттіліктер  мен  тӛменгі  деңгейдегі  қажеттіліктер  қанағаттанған  соң  адамға 

белсенді  түрде  ықпал  етуді  бастайды;  тӛменгі  деңгейдегі  қажеттіліктерге  қарағанда 

жоғарғы деңгейден қажеттіліктерді қанағаттандыру тәсілдері кӛбірек болады. Бұл идеялар 

мен  алғышарттарға  орай  қажеттіліктер  былай  бӛлінеді:  физиологиялық  қажеттілік; 

қауіпсіздік  қажеттілік;  әлеуметтік  топқа  жату  қажеттілігі;  сыйластық  қажеттілігі;  ӛзін 

таныту  қажеттілігі.  Адам  ынталарына  қажеттіліктердің  ықпалын  біле  отырып,  оған  ӛз 

қажеттіліктерін қанағаттандыруға мұрша беру арқылы адамға әсер етуге болады. 

Макгрегордың  «Х»    теориясы  орташа  индивид  ӛз  табиғатына  сай  жұмыс  істегенді 

жек  кӛреді  және  еңбек  етуден    қашады,  осыған  орай  адамдардың  кӛпшілігін  кӛндіру, 

бақылау,  бағыттау,  жазалау,  қорқыту  арқылы  жұмыс  істету  керек  деген  кӛзқарасқа 

негізделген.  Бұл  теория  бойынша  орташа  адам  оны  басқарғаның  жақсы  кӛреді,  ол 

жауапкершіліктен қашуға тырысады және  салыстырмалы түрде атаққұмар адам емес, әрі  

ӛзінің  жеке  қауіпсіздігін    жоғары  қояды  деп  санайды.  «У»  теориясы  еңбек  процесінде 

жұмсалатын  ойлау  және  физикалық  күш  жігердің  жұмсалуы  ойын  немесе  демалыста 

жүргендегідей  жұмсалатындығын  және  бұл  табиғи  процесс  екендігін  мәлімдейді  және 

бақылау,  жазалау,  қорқыту  адамдардың  еңбекке  құлшынысын  арттырудың  жалғыз  емес 

құралы екендігін кӛрсетеді. Егер адам мақсатқа жетуге ұмтылатын болса, онда ол ӛзін-ӛзі 

бақылауға  қабілетті;  ұйымның  мәселелерін  шешуде  шығармашылық  идеяларды, 

ӛнертапқыштықты  қолдануға  бейім;  қажет  кезде  дайындық  деңгейі  орташа  индивид 

жауапкершіліктен  қашпайды,  әрі  оған  ұмтылады;  керісінше  қазіргі  уақытта  орташа 

жұмыскердің  интеллектуалдық  мүмкіншіліктері  толығымен  пайдаланылмай  отыр  деген 

кӛзқарасты ұстанады. 

«Х» пен «У»-ті салыстыру, олардың бағыныштыларға әділетті, әділетсіздігін  ескеру 

басшыларға  ӛз  жұмысшыларына  қатысты  дұрыс  шешімдерді  қабылдауға  мүмкіндік 

береді. 

Маслоуға қарағанда Альдерфер қажеттіліктерді  3 топқа бӛліп кӛрестеді: ӛмір  сүру, 

байланыс  және  ӛсу  қажеттіліктері.  Бұл  қажеттіліктер  кӛрнекті  түрде  Маслоудың 

қажеттілік  тобына  сәйкес  келеді.  Маслоу  мен  Альдерфердің  теориялары  арасындағы 

принципалды  айырмашылық  мынада:  егер  Маслоу  бойынша  қажеттіліктен  қажеттіліке 

қозғалыс тек тӛменнен жоғарыға қарай болса, Альдерфердің ойынша, қозғалыс екі жаққа 

да  жылжиды,  жоғары  қарай  және  тӛмен  қарай.  Егер  тӛменгі  деңгей  қажетттілігі 

қанағаттандырылып,    жоғары  деңгейдегі  қажеттілік  қанағаттандырылмаса  онда 

қанағатандыру  процесі  қажеттіліктер  деңгейлері  бойынша  жоғары  қарай  жылжыйды. 

Қанағатандыру  процесі  тӛменге  қарай  жылжыса  оны  фрустрация  деп  атайды,  яғни 

қажеттлікті  қанағаттандыру  бағытында  жеңілу.  Қажеттілікті  қанағаттандырудағы 

қозғалыстың  екі  бағыты  болуы  ұйымдағы  адамдарды  ынталандырудың  қосымша 

мүмкіндіктерін ашады. 

Маклеланд жоғары деңгей қажеттіктеріне ерекше кӛңіл аударады: жетістік, бірлесу 

және билік ету қажеттіліктері. Әрбір қажеттілік ӛзінің деңгейіне байланысты жұмыстағы 

белсенді қызметті ынталандырады, қызмет нәтижесінде кейбір кемшіліктер де туындайды. 

Жету,  бірлесу  және  билік  ету  қажеттіктері  бір-бірін  жоққа  шығармайды  және  олар 

иерархиялық  түрде  орналаспаған.  Одан  басқа,  бұл  қажеттіктердің  адам  мінез-құлқына 

әсерін  тигізуі  олардың  ӛзара  әсерлесуіне  қатты  байланысты  болады.  Бұл  жағдайды 

адамның ынталарын, тәртібін талдаған кезе және басқару әдістерін ӛңдеген кезде ескерген 

жӛн. 

Еңбекке  қанағаттануға  кӛмектесетін  немесе  керісінше  кедергі  жасайтын  факторлар 



бар.  Бірінші  топқа  еңбек  жетістіктері,  еңбектің  танылуы,  жауапкершіліктің  деңгейі, 

қызмет  сатысы  бойынша  ӛсу,  кәсіби  ӛсу  жатады.  Екінші  топқа  жұмысты  сақтап  қалу 



61 

 

кепілдіктері, әлеуметтік мәртебе, компанияның еңбек саясаты, еңбек жағдайы, бастықпен 



қарым-қатынас, жеке қабілеті, ӛзара қарым-қатынас еңбегі жатады. 

Әр  түрлі  тәжірибелер  мен  зерттеулерді  ӛткізе  отырып,  Герцберг  басқа  зерттеулер 

мен бірге еңбекті ұйымдастыруға ынталандыратын 15 белгіні құрады. Әр әрекет түсінікті 

болу керек, кӛптеген адамдар жасаған жұмыстан қанағаттану сезіміне сүйенеді, әр  жұмыс 

орнында  ӛзінің  неге  қабілетті  екенің,  ӛзінің  ұйымға  қажеттілігін,  ӛзі  бірдеме  істей 

алатындығын,  негізінен  жұмысын  жақсы  білетіндігін,  оны  ұйымдастыра  алатындығын 

кӛрсетуге  ұмтылады.  Әркімнің  ӛз  кӛзқарасы  болады,  мақұлданбаған  жетістік  кӛңілдің 

түңілуіне  әкеп  соғады;  жұмыскерлер  ақпаратты    қай  тәсілмен,  қай  түрде  және  қандай 

жылдамдықпен  жасай  алатындығын,  олар  бастықтың  және  басқарушының  нақты 

маңыздылығын  бағалайды.  Жұмыстар  және  жұмыс  орындарындағы  ӛзгерістер  олардың 

қатысуынсыз  қабылданып,  пікірі  есептелген  жұмыскерлер  жағдайындағы  қабылданған 

шешім ұнамайтың, адамдардың кӛпшілігін жұмыс процесінде жаңа білім алуға ұмтылады, 

егер  жұмыскерлердің  еңбегінің  нәтижесі  ақшамен  ынталандырылмай,  жұмыс  кӛбейетін 

болса,  мұндай  жағдай  олардың  наразылығын  тудырады.  Сол  сәйкестіктер  мен 

ерекшеліктерге  назар  аудара  отырып,қарастырылған  концепцияларға  мынадай 

сипаттама  беруге  болады,  біріншіден,  бұл  концепциялар  кӛп  жылдар  бойы  басқару 

тәжірибесінде  пайдаланылған  және  эмперикалық  зерттеулермен  дәлелденген  нақты 

кӛзқарастарды  білдіреді.  Сондықтан  жұмыскерлерді  ынталандыруды  жақсы  түсіну  үшін 

менеджерлер міндетті түрде барлық тӛрт теориямен де таныс  болуы керек; екіншіден, бұл 

теориялардың  барлығы  ынталандыру  негізінде  жатқан  факторларды  талдайды,  бірақ 

ынталандыру  процесін  талдауға  кӛңіл  бӛлмейді.  Бұл  олардың  негізгі  кемшілігі  болып 

табылады. 



Каталог: books
books -> Бағдарламасы бойынша жарық көрді Жайлыбай F. Таңдамалы. Астана: Фолиант, 2014
books -> Орынбасар Дөңқабақ ДӘуір дүЛДҮлдері
books -> Бағдарламасы бойынша шығарылды Редакция алқасы: С. Абдрахманов, Н. Асқарбекова, Р. Асылбекқызы
books -> Бағдарламасы бойынша жарық көрді
books -> Ұлы дала тұЛҒалары қҰдайберген
books -> Редакция ал қ
books -> Ббк 84 Қаз-7 82 Қазақстан Республикасының Мәдениет және ақпарат министрлігі Ақпарат және мұрағат комитеті «Әдебиеттің әлеуметтік маңызды түрлерін басып шығару»
books -> Анықтамалық Е. Тілешов, Д.Қамзабекұлы Алматы, 2014 «Сардар» Баспа үйі

жүктеу 1.05 Mb.

Поделитесь с Вашими друзьями:
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10




©emirb.org 2020
әкімшілігінің қараңыз

    Басты бет