Актуальные проблемы функционирования современных организаций в условиях экономической нестабильности



жүктеу 81.99 Kb.

Дата08.05.2017
өлшемі81.99 Kb.

 

Коучинг как инструмент 

управления

 

 

Актуальные проблемы 



функционирования современных 

организаций в условиях 

экономической нестабильности:

Ограниченные возможности материального 



стимулирования сотрудников.

Увеличение объема работы в связи с 



сокращением штата сотрудников предприятия.

Необходимость удержания ценных, 



«ключевых» сотрудников.

Невозможность исключительно с помощью 



строгого внешнего контроля, поощрений и 

наказаний «взрастить» ответственного, 

инициативного, организованного и преданного 

идее сотрудника

.


 

 

Современная ситуация 



предъявляет руководителям на 

первый взгляд 

взаимоисключающие требования:

необходимость постоянной интенсификации 



работы, повышения производительности 

труда


важность чуткого отношения к персоналу, 

внимания к потребности сотрудников в 

профессиональном росте и развитии, 

задействование глубинной мотивации


 

 

«Сoaching» - означает наставлять



тренировать, воодушевлять.

Коучинг

 

это технология, направленная на достижение 



целей человека или организации.

это раскрытие потенциала человека с целью 



максимального повышения его 

эффективности.

это искусство содействовать повышению 



результативности, обучению и развитию 

другого человека.



 

 

Стиль



консультирования

Стиль

управления

Внешний 

коуч

Внутренний 

коуч (HR)

Сотрудник

Цели клиента

Цели компании

Виды коучинга 

Команда

 

 

Цели организации



Цели менеджеров

Цели сотрудников

 

 

Управление в стиле коучинг

 - 

направлено на организацию поиска максимально 



эффективных путей достижения целей компании 

и воплощение их в жизнь самими сотрудниками.



Управление в стиле коучинг

 – это 


раскрытие потенциала сотрудников с целью 

максимального повышения их эффективности.



Результат

 – способность сотрудников 

самостоятельно решать многие задачи, проявлять 

инициативу, делать выборы, брать на себя 

ответственность и принимать решения.


 

 

Результаты исследования



«Manchester Inc.»

(по анализу работы со 100 руководителями 

различных компаний, 2001 г.)

повышение производительности труда (по мнению 



53% руководителей)

повышения качества выполняемой работы (48 %)



укрепление организации (48 %)

улучшение качества обслуживания клиентов



снижение жалоб потребителей (39 %)

отсутствие текучести руководителей



пользовавшихся коучингом (32 %)

снижение издержек (23 %)



Программы коучинга обеспечили 

следующие улучшения:

 

 

Результаты исследования



«Manchester Inc.»

(по анализу работы со 100 руководителями 

различных компаний, 2001 г.)

Руководители отмечали улучшение в 

следующих сферах:

рабочие  отношения  с  подчиненными  (по  мнению



77 % руководителей);

командная работа (67 %);



взаимоотношения с коллегами (63 %);

удовлетворенность работой (61 %);



снижение конфликтности (52 %);

приверженность компании (44 %);



работа с клиентами (37 %).



 

 

Окупаемость инвестиций 



в коучинг

Респондентами исследования Manchester Consulting 



Group стали руководители крупнейших компаний из 

списка Fortune 100, опрос которых показал, что средняя 

отдача от капиталовложений в коучинг почти в 7 раз 

превышала затраты на коучинговые услуги.

Исследование крупных телекоммуникационных 



компаний из списка Fortune 500, проведенное 

MerixGlobal, установило, что результатом коучинга топ-

менеджеров стал коэффициент окупаемости инвестиций 

в размере 529%. Кроме того, когда учли финансовые 

выгоды от удержания людей в компании, общий 

коэффициент окупаемости инвестиций в коучинг 

увеличился до 788%.


 

 

Окупаемость инвестиций 



в коучинг

Компания Metropolitan Life Insurance организовала для части 



своих розничных торговцев интенсивную программу коучинга, в 

результате которой продуктивность персонала увеличилась в 

среднем на 35%. Вместе с тем 50% ритейлеров определили 

новые рынки для развития. И что более важно, MetLife смогла 

удержать всех продавцов, прошедших программу коучинга, 

сэкономив при этом значительные средства. Как сообщила 

глава корпорации Анна Фишер журналу Fortune, программа, 

которая стоила MetLife около 620 000 долларов, принесла 

компании 3,2 млн. долларов измеримой прибыли.

Исследование International Personal Management Association по 



тренингам и развитию показало, что когда тренинги сочетались 

с коучингом, производительность возрастала в среднем на 



88% по сравнению с 22% в случае проведения одних лишь 

тренингов.



 

 

Условия применения



коуч-менеджмента:

стиль руководства



тип задачи

опыт работы сотрудника



время


 

 

В каких ситуациях коучинг в организации 



наиболее эффективен?

Новая должность, испытательный срок



Продвижение, ключевые сдвиги в карьере, переход 

в другой отдел

Развитие талантливого сотрудника



Как часть программы повышения эффективности

Ежегодные, полугодовые интервью



Конфликт внутри отдела

Как часть программы по развитию навыка 



Планируемые изменения

Как стиль руководства на совещаниях



Планирование нового проекта

Управление проектной командой



 

 

ОСНОВЫ КОУЧИНГОВОЙ КУЛЬТУРЫ

     ПРОБЛЕМА

    ФОКУС

       РЕШЕНИЕ

   НЕДОСТАТКИ       ПЛАТФОРМА       СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ

         ОШИБКИ

 ОБУЧЕНИЕ        УСПЕХ

       ЧТО БЫЛО     НАПРАВЛЕННОСТЬ ЧТО МОЖЕТ БЫТЬ

      КОНТРОЛЬ



ОТНОШЕНИЯ      ВЫЗОВ и ПОДДЕРЖКА

 

 

БАЗОВЫЕ НАВЫКИ 



РУКОВОДИТЕЛЯ-КОУЧА

                                           



                                               

                                                                             

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ

                              

АКТИВНОЕ СЛУШАНИЕ

 

 

 

                                         

 

 

 

 



 

 

ПОСТРОЕНИЕ ОТНОШЕНИЙ

 

ЗАДАВАНИЕ ВОПРОСОВ

 


 

 

   ЭТАПЫ КОУЧИНГА



Модель GROW

1. G – goal – ПОСТАНОВКА ЦЕЛИ

2. R – reality – АНАЛИЗ РЕАЛЬНОСТИ

3. O – options – ПОИСК ВОЗМОЖНОСТЕЙ

4.  W – wrap-up  – ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ 

(планирование шагов)

 

 

Основной инструмент 



руководителя-коуча – ВОПРОСЫ



Постановка задачи (согласование цели)



Анализ текущей ситуации



Анализ возможностей



Составление плана действий



Контроль и поддержка в процессе 



реализации плана

Алгоритм проведения

коуч-встречи с сотрудником:

 

 

Результаты коуч-встречи 



руководителя и сотрудника с 

помощью вопросов: 

Для сотрудника:

произошло осознание (полная ясность задачи, 



путей ее решения)

принята ответственность сотрудником



за результат своих действий.

Для руководителя:

полная информированность о том, чтокогда и 



как будет делать сотрудник



развитие сотрудника



 

 

Институт Гэллапа. 



Методика измерения удовлетворенности и 

вовлеченности сотрудников.

1. Знаю ли я, что от меня ожидается на работе? 

2. Располагаю ли я материалами и оборудованием, которые необходимы мне для 

правильного выполнения моей работы?

3. Есть ли у меня на работе возможность ежедневно заниматься тем, что я умею делать 

лучше всего?

4. Получал ли я за последние семь дней благодарность или одобрение за хорошо 

выполненную работу?

5. Есть ли у меня ощущение, что мой непосредственный руководитель или кто-то другой на 

работе заботится обо мне как о личности?

6. Есть ли у меня на работе человек, который поощряет мой рост?

7. Есть ли у меня ощущение, что на работе считаются с моим мнением?

8. Позволяют ли мне задачи (цели) моей компании чувствовать важность моей работы?

9. Считают ли мои коллеги (товарищи по работе) своим долгом выполнять работу 

качественно?

10. Работает ли в моей компании один из моих лучших друзей?

11. За последние шесть месяцев кто-нибудь на работе беседовал со мной о моем прогрессе?

12. Были ли у меня на работе в течение прошедшего года возможности для учебы и роста?

 

 

Институт Гэллапа. 



Этапы освоения освоения

профессиональной роли в компании.

 

 

 Управление изменениями 



Кривая распределения сопротивления

(Дж. Стюарт)

 

 

Противодействие 



запланированным изменениям

К личным барьерам относятся: 

страх перед неизвестным, когда предпочтение отдается 



привычному;  

потребность в гарантиях, особенно когда под угрозой 



оказывается собственное рабочее место;  

отрицание необходимости перемен и опасение явных потерь 



(например, сохранение той же заработной платы при 

увеличении затрат труда);  

угроза сложившимся на старом рабочем месте социальным 



отношениям (страх лишиться определенного статуса или 

привычной дружной атмосферы внутри отдела, расстаться с 

любимыми коллегами, не суметь приспособиться к новым 

требованиям);  

невовлеченность в преобразования затрагиваемых переменами 



лиц;  

недостаток ресурсов и времени из-за



 

оперативной работы, что 

тормозит перемены, которые не могут быть реализованы "между делом". 


 

 

Причины, по которым сотрудники 



не принимают изменения:

Они не способны это сделать (работать по-новому)



Они не знают об изменениях

Они не верят в изменения



Они не согласны с изменениями



 

 

Методы преодоления сопротивления



«жесткие»: принуждение сотрудников к работе 

по новым правилам, их замена и увольнение; 



«мягкие»: коучинг, вовлечение сотрудников в процесс 

изменений, создание для них возможности вносить свои 

предложения по целям и методам изменений, 

обсуждение с персоналом принимаемых 

организационных решений, убеждение в необходимости 

и правильности методов перемен, обучение смежным 

профессиям и новым методам работы, информирование 

о планах и ходе изменений; 



«компромиссные»: заключение «сделок», создание 

гарантий неухудшения положения сотрудников, 

снижение радикальности изменений


 

 

ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ ЭФФЕКТИВНОЙ   



                КОММУНИКАЦИОННОЙ 

ПОЛИТИКИ

Информационные потоки должны выполнять 

следующие функции:

создание неудовлетворенности текущей ситуацией 



(Почему надо менять?)

формирование единого представления о целях 



(Для чего меняем? Какой будет результат? Когда?)

формирование единого представления о методах 



их достижения (Что надо делать?)

разъяснение положительных результатов 



изменений для каждого (минимизация количества 

"пострадавших")

эмоциональная поддержка сотрудников



 

 

Коуч-менеджмент



затрагивает все уровни управления:

Стратегическое управление



Оперативное управление

Командная работа



Мотивация сотрудников

Развитие сотрудников



Управление организационными 

изменениями

Ценностное управление



 

 

Применение коучинга в 



организации  позволит:

Наиболее полно использовать внутренние ресурсы 



организации, повысить динамику развития компании.

Максимально раскрывать и использовать потенциал 



сотрудников.

Согласовывать цели организации, цели руководителей и 



цели сотрудников, что позволит достигать цели 

организации наиболее оптимальными (для организации 

и для сотрудников) путями и в оптимальные сроки.

Формировать глубинную мотивацию у сотрудников для 



решения организационных задач.

Повысить мотивацию сотрудников к личному и 



профессиональному развитию.

Повысить приверженность сотрудников целям и 



ценностям компании.

 

 

Профессиональный опыт:

Опыт тренерской работы и проведения фасилитаций - 12 лет. Аккредитованный 



тренер и консультант при  Торгово-промышленной палате Ростовской области

Опыт работы коучем – 10 лет. Сертифицированный коуч Международной 



Федерации Коучинга (ICF)

Генеральный директор ООО «Технологии коучинга»



Управляющий партнер, автор и тренер проекта «Соach-management» 

Кандидат психологических наук 



Преподаватель МБА, проектов повышения квалификации РГЭУ (РИНХ), ЮФУ

  

Белугина Елена



                                        Основные направления работы: 

Индивидуальный коучинг (Executive-коучинг (коучинг первых лиц 

компаний), бизнес-коучинг, персональный коучинг).

Обучение коуч-менеджменту и коучингу.

Командный коучинг, фасилитация корпоративных сессий

Бизнес-тренинги (программы для менеджеров высшего и среднего 

звена, тренинги профессиональных навыков)


 

 

Спасибо за внимание



Document Outline

  • Страница 1
  • Страница 2
  • Страница 3
  • Страница 4
  • Страница 5
  • Страница 6
  • Страница 7
  • Страница 8
  • Страница 9
  • Страница 10
  • Страница 11
  • Страница 12
  • Страница 13
  • Страница 14
  • Страница 15
  • Страница 16
  • Страница 17
  • Страница 18
  • Страница 19
  • Страница 20
  • Страница 21
  • Страница 22
  • Страница 23
  • Страница 24
  • Страница 25
  • Страница 26
  • Страница 27
  • Страница 28
  • Страница 29




©emirb.org 2017
әкімшілігінің қараңыз

войти | регистрация
    Басты бет


загрузить материал