Л. Н. Гумилева L. N. Gumilyov eurasian national university



жүктеу 6.05 Mb.

бет24/53
Дата22.04.2017
өлшемі6.05 Mb.
1   ...   20   21   22   23   24   25   26   27   ...   53

 

МАРКЕТИНГОВАЯ ПОЛИТИКА И РЫНОЧНАЯ СТРАТЕГИЯ ВЫСШИХ 

УЧЕБНЫХ ЗАВЕДЕНИЙ 

Одним из основных направлений развития современной экономики за последние два 

десятка  лет  стала  стремительно  расширяющаяся  сфера  образовательных  услуг,  причем  не 

только у нас в стране, но и по всему миру, где происходит трансформация этого вида услуг. 

Следующим  вопросом,  очень  важным  на  данном  этапе  развития  сферы  образования 

должно  стать  внедрение  маркетингового  мышления,  которое  проявляется  прежде  всего  в 

грамотной маркетинговой политике и правильно выстроенной стратегии учебного заведения. 

Немаловажным  становится  и  позиционирование  на  выбранном  рынке  образования. 

Образовательные  учреждения,  прошедшие  сквозь  сито  рынка  как  никогда  нуждаются  в 

традиционном  наборе  маркетинговых  мероприятий,  но  выбор  как  стратегии 

позиционирования, так и выстраивание собственной маркетинговой политики  дело новое и 

сложное для наших учебных заведений. 

Важное  осознание  того,  что  цепочка  «услуга-прибыль»,  которая  соединяет  прибыль 

от услуг образования с удовлетворением потребностей сотрудников и клиентов уже принята 

многими  учебными  заведениями,  но  трудность  и  вызов  состоит  в  том,  чтобы  преуспеть  в 

конкурентной борьбе, то есть на первый план выходит успешная конкурентная стратегия. 

Рынок  образовательных  услуг  в  нашей  стране  находится  по-прежнему  в  стадии 

преобразований  и  установления  внутрирыночных  связей  и  это  сказывается  на 

несовершенстве  маркетинговой  политики  каждого  учебного  заведения.  Для  решения  этих 

проблем  необходимо  предпринять  ряд  решений  в  данном  направлении.  Образовательные 

учреждения столкнулись с тремя ключевыми маркетинговыми задачами: 

- во-первых, повышении конкурентной дифференциации; 

-во-вторых, базовом качестве услуг; 

- в третьих увеличении производительности труда за счет новых путей. 

Здесь  мы  предлагаем  использовать  подход  Ф.Котлера  [1]  -servis-profitchain,  т.е. 

цепочка пяти звеньев, которая состоит в поэтапном внедрении: 

-внутреннего  качества  обслуживания.  Отбор  и  обучение  сотрудников  высшего  уровня, 

качественная  рабочая  среда,  поддержка  тех,  кто  непосредственно  работает  с  потребителем, 

т.е. преподавательского состава и менеджерского уровня… 

-удовлетворенность 



и 

высокая 

производительность 

труда 

персонала

более 


удовлетворенные и лояльные сотрудники создают в свою очередь… 

-увеличение  ценности  услуги,  возрастающий  уровень,  ценность  и  эффективность 

образовательныхуслугведут к… 



-удовлетворенному  и  верному  потребителю,  которые  остаются  верны,  повышают  имидж 

заведения и приводят новых потребителей, что в конечномсчте приводит … 



206 

 

-разумной прибыли от услуги ее рост, видение миссии и целей заведения. 



Забота  о  высоких  достижениях  и  росте  прибыли  начинается  с  заботы  о  тех,  кто  ее 

создает  и  заботится  о  потребителе  образовательной  услуги.  Это  один  из  начальных  шагов, 

есть  и  еще  ряд  моментов,  которых  на  наш  взгляд  не  хватает  нашим  учебным  заведениям. 

Следующим  шагом  может  стать  внутренний  маркетинг  образовательного  учреждения,  т.е. 

концентрации  усилий  на  внутренней  мотивации  сотрудников,  если  перед  заведением  стоит 

задача  предоставить  услуги  высшего  качества  и  выиграть  в  конкурентной  борьбе  каждый 



сотрудник  должен  быть  ориентирован  на  потребителя,  таким  образом  внутренний 

маркетинг  будет  предшествовать  внешнему,  сейчас  мы  наблюдаем  обратную  картину  во 

многих  учебных  заведениях,  которые  в  основном  уделяют  внимание  внешним  элементам 

маркетинга, рекламе, продвижению, стимулированию, избегая решения внутренних проблем.  

Далее необходимо действовать в направлении организации двустороннего маркетинга 

(interactivemarketing), особенно важным он становится в сфере образования, так как основан  

на  качественном  взаимодействии  потребителя  и  продавца    в  процессе  предоставления 

услуги, за счет персонализации услуги, личного контакта. Необходимо осознать, что степень 

удовлетворенности    от  услуги  зависит  от  ощущений  на  индивидуальном  уровне  каждого 

потребителя,  где  каждый  служащий  обеспечивает  наивысший  уровень  профессионализма, 

приводящий  к  удовлетворению  клиентов,  а  затем  и  к  повышению  прибыли  и  усиления 

положительного  имиджа  образовательного  учреждения.  Все  эти  процессы  схематично 

выглядят просто [1], (Рисунок 1) но на практике требуют полного переосмысления подходов 

к работе персонала. 

 

                                      Образовательное учреждение (ВУЗ) 



                Внутренний маркетинг                         внешний маркетинг 

 

 



 

 

 



 

 

 



                  Сотрудники                                                       потребители 

                                             Двусторонний маркетинг 

 

Рисунок1. 

 

Следующим необходимым моментом может стать выбор стратегии дифференциации 



предложения,  способов  предоставления  образовательных  услуг  и  имиджа  учреждения. 

Предложение  сейчас  должно  включать  в  себя  новаторские  черты,  что  позволит  ВУЗу 

выгодно  отличаться  от  конкурентов,  дифференциация  в  образовании  может  включать 

новаторские  идеи  по  предоставлению  дополнительных    качественных  характеристик  –  от 

более комфортабельного проживания, до скидок в образовании, например в Великобритании 

– скидки до 50 % в магистратуру и МВА для своих выпускников, дистанционное обучение 

по  более  низкой  цене  и  т.д.;  в  третьих,  этоповышение  имиджа,  выделении  своих 

образовательных услуг через акцент на символике, создании четкой брендовой стратегии и 

устойчивого образа. Например в ЕНУ им.Л.Н.Гумилева акцент делается на государственном 

статусе ВУЗа и заботе о студентах в виде помощи, грантов и качественном образовании не за 

счет денег потребителя, а основанном на выборе качественного образования по сравнению с 

частными ВУЗами. 

В последние годы можно уже говорить о том, что в нашей стране появились учебные 

заведения  с  четким  позиционированием,  определенным  имиджем  и  кругом  потребителей, 

успех 


207 

 

что  не  может  не  радовать,  так  как  срок  прошел  для  позиционирования  сравнительно 



небольшой,  но  есть  еще  масса  проблема  по  привлечению  иностраннетсяых  студентов  и 

повышения  имиджа  на  международном  уровне  и  здесь  мы  снова  возвращаемся  к 

предыдущим положениям, о внутреннем маркетинге и взаимодействии с клиентом. В данном 

случае  выход  из  ситуаций  может  быть  найден  в  создании  грамотной  стратегии,  которой 

предшествует  стратегический  маркетинговый  анализ.  Предложенная  модель.  Для  этого 

используется  модель  пяти  сил  конкуренции,  предложенная  профессором  Гарвардской 

школы бизнеса М. Портером, которая не является единственно правильной, но может быть 

использована  в  этой  сфере.  Решение  о  том,  какую  стратегию  выбрать,  должно 

приниматься  на  основе  оценки  внутренней  и  внешней  среды,  полученной  в 

результате  исследования.  В  противном  случае  стратегия  может  оказаться 

нежизнеспособной. 

Исследования проводятся по двум направлениям: 

1.

 

Ситуация в самой образовательной сфере и конкуренции в ней. 



2.

 

Ситуация внутри самого учебного заведения и ее собственная конкурентоспособность. 



Основой анализа ситуации в сфере должно стать изучение идущей в этой сфере (как и 

для  любой  другой  отрасли)  конкурентной  борьбы,  определение  ее  источников  и  оценка 

степени влияния конкурентных сил. 

Особенно  важными  являются  следующие  принципы  конкуренции  для 

университетов:  во-первых,  мощная  конкурентная  стратегия,  применяемаяодним 

конкурентом,  усиливает  конкурентное  давление  на  других.  Во-вторых,  то  как 

конкурирующие  заведения  применяют  различные  приемы  для  опережения  соперников, 

определяет  правила  конкуренции  в  определенной  сфере  деятельности  и  показывает,  что 

необходимо сделать для обеспечения успеха. 

 

 



КАКОВЫ РЕАЛЬНЫЕ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ВОЗМОЖНОСТИ УЧЕБНОГО 

 

ЗАВЕДЕНИЯ?



 

 

Вынуждено  ли  оно улучшать существующую стратегию или у нее есть возможность 



изменить стратегию коренным образом? 

 

КАКОВА НАИЛУЧШАЯ СТРАТЕГИЯ? 



Ключевые критерии: 

Полностью ли соответствует ситуация в заведении? Помогает ли создать конкурентные 

преимущества? Направлена ли она  на улучшение развития?

 

 



 

 

Исследования могут проводиться по следующей схеме (рис.2) 



Необходимо  учитывать,  что  в  основе  стратегии  маркетинга  лежат  пять 

стратегических  концепций:  сегментация  рынка,  т.е.  выделение  конкретных  целевых 

рынков  в  рамках  совокупного  рынка;  выбор  целевых  рынков;  выбор  методов  выхода  на 

рынок; выбор  методов  и  средств  маркетинга;  выбор  времени  выхода  на  рынок. Теперь мы 

видим, что наши образовательные учреждения не учитывают эти стратегические концепции и 

это  становится причиной такой неразвитой рыночной конкуренции среди  Высших  учебных 

заведений,  которые  пока  действуют  в  рамках  рыночной  ситуации,  и  рискуют,  так  как,  кто 

обеспечит сейчас правильное положение на рынке будет успешен в будущем. 



 

 

 

208 

 

 



 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2 

 

 

Теперь, мы считаем необходимым обеспечить правильный выборключевых факторов 



успеха  (КФУ)  и  провести  верный  SWОТ-анализ  заведения,  так  как  правильно  выбранная 

стратегия  включает  в  себя  ключевые  факторы  успеха.  Это  те  факторы,  которым  надо 

уделять  особое  внимание,  так  как  они  определяют  успех  (или  провал)  на  рынке  и 

конкурентные возможности, непосредственно влияющие на прибыль. Практика показывает, 

что для конкретной сферы – такой как образование, можно выделить не более трех-четырех 

КФУ, и только один или два имеют наиболее важное значение. Мы считаем, что это могут 

быть  следующие  компетенции:  инновации  в  формировании  предложения;  возможности 

предложения новых услуг и продуктов, низкая себестоимость продуктов и услуг;  выгодное 

расположение; 

обеспечение 

квалифицированным 

персоналом; 

высокая 

производительность  труда;  уровень  информационных  систем,  способность  быстро 

реагировать на изменяющуюся рыночную ситуацию большой опыт в области менеджмента 

с  использованием  современных  приемов,  благоприятный  имидж/репутация  у  клиентов; 

наличие  патентов,  лицензий,  расширяющих  сферу  деятельности.  Необходимо  начать  с 

этих  шагов  для  построения  рыночной  маркетинговой  стратегии,  которая  позволит  в 

будущем  занять  свое  место  на  рынке  образовательных  услуг  прочно  и  на  длительный 

период. 


 

Список литературы 

 

1.



 

Ф.Котлер,Г.Армстронг  Основы  маркетинга/  профессиональное  издание., 

Изд.12, М.-Скт-П.,Киев,2009 стр.455 

 

 



 

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ 

CИТУАЦИИ В ОБРАЗОВАНИИ

 

 



СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ВНУТРИ 

ЗАВЕДЕНИЯ

 

 

Ключевые вопросы:



 

1. 


Основные 

экономические 

показатели, 

характеризующие  сферу? 

2. 

Уровень конкуренции и влияние каждой из 



конкурентных сил? 

3. 


Факторы изменения отрасли? конкуренты, 

имеющие наиболее сильные/слабые 

стороны? 

4. 


Кто и какие стратегические шаги 

предпримет в ближайшее время? 

5. 

Какие ключевые факторы определяют 



успех в конкурентной борьбе? 

6. 


Является ли данная область деятельности 

привлекательной с точки зрения получения 

прибыли? 

 

Ключевые вопросы:



 

1. 


Насколько хороша действующая стратегия? 

2. 


Каковы сильные, слабые стороны, 

возможности и угрозы? 

3. 

Уровень конкурентоспособности по 



издержкам? 

4. 


Насколько сильна конкурентная позиция? 

Какие конкурентные проблемы должны быть 

изучены?

 

 



209 

 

Е.Б. Омаров 



педагогика ғылымдарының кандидаты, доцент, профессор ЕҰУ 

omarov E.B@mail.ru 



А.Т. Аханов 

аға оқытушы 

Д.А. Рахимжанов 

аға оқытушы 

 

СТУДЕНТТЕРДІ ТӘРБИЕЛЕУДІ БАСҚАРУДАҒЫ ЖОҒАРЫ ОҚУ ОРНЫНЫҢ 

ЛАУАЗЫМДЫ ТҦЛҒАЛАРЫНЫҢ САТЫЛЫ ҚҦРЫЛЫМЫНЫҢ МАҢЫЗЫ 

 

Жоғары оқу орны органдары мен лауазымды тұлғаларының студенттерге тәрбие беруді 

әлеуметтік — жеке тұлғалық басқару бойынша іс-әрекеттерінің сатылы құрылымын қарастыра 

отырып, ең алдымен онда басқарудың ӛкілдік, алқалық және атқарушылық органдарын ажырату 

қажет [1]. 

Кіріспе.  Студенттерге  тәрбие  беруді  басқарудың  ӛкілдік  органына  —  жоғары  оқу 

орнының  ғылыми  кеңесі,  ал  атқарушы  органына  —  басшылықтың  жоғарыдан  тӛмен  қарай 

бағыншпен қалыптасқан құрылымы жататындығын айқындау. 

Мақсаты: Ӛкілдік (заң шығарушылық) және атқарушылық органдардың үйлесуі жоғары 

оқу  орнының  тәрбиелік  үрдістерді  басқаруды  жоғары  деңгейде  бақылау  мен  міндеттердің 

бӛлінуін қалыптастыруды айғақтау. 

Міндеті:  Студенттерге  тәрбие  беруді  басқарудың  атқарушы  органдарына  толықтыру 

ретінде  алқалы  органдардың  жиынтығы  (жиналыстар,  отырыстар,  кеңесулер  және  тәрбиелік 

әсердің басқа да іс-әрекетері) жатадығын қарастыру. 

Ереже  бойынша,  олар  басқаратын  шешімдердің  ақпараттық-кеңесшілік  қызметері  мен 

кері  байланысу  рӛлін  атқарады.  Жоғары  оқу  орнының  ұйымдастырушылық  құрылымында 

студенттерге тәрбие берудің тӛмендігідей негізгі басқаратын деңгейлері бӛлінеді: 

 



ректор; 

 



бірінші проректор; 

 



тәрбие ісі жӛніндегі проректор; 

 



факультет декандары; 

 



кафедра меңгерушілері; 

 



профессорлық-оқытушылық құрам. 

Жоғары  оқу  орнының  кеңесі,  оқу-тәрбие  беру  үрдісін  ұйымдастыру  бойынша  негізгі 

шешімдерді  қабылдайды  және  де  тәрбие  беру  жұмысының  жүргізілуі  бойынша,  оны 

орындаушылардың  есебін  тыңдайды,  сондай-ақ  мазмұны  мен  бағыттылығын  айқындайды. 

Атқарушы  органдардың  ӛкілеттіктерін  бағынушылық  деңгейі  мен  қызмет  ету  салалары 

бойынша бӛледі. 

Ректор  ӛзіне  бағынышты  басқаратын  құрылымдардың  қызметін  үйлестіреді,  тәрбиелік 

міндеттерді  шешудің  қағидаларын  тұжырымдайды,  оларды  жоғары  тұрған  және  басқа  да 

органдармен келіседі және жоғары оқу орнында тәрбие беру жұмысының жағдайын бақылайды. 

Қазақстан  Республикасының  заңнамасына  сәйкес,  жоғары  оқу  орнының  тәрбие  беру 

үрдісінің  жалпы  басшылығын  ӛкілді  орган  -  Ғылыми  Кеңес  жүзеге  асырады.  Қазақстан 

Республикасының  «Білім туралы»  Заңына сәйкес, жоғары оқу орнының Кеңесі  тәрбие беру 

үрдісін  басқарудың  ең  жоғары  ӛкілді  органы  болып  табылады.  Кеңес  ӛз  кезегнде, 

студенттермен  тәрбиелік  жұмысты  ұйымдастыру  бойынша  негізге  алынатын  шешімдерді 

анықтайды  және  басқарудың  әртүрлі  деңгейлерінде  олардың  орындалуын  қадағалайды. 

Тәрбиелік  міндеттерді  шешуде  Кеңес  қызметінің  негізгі  міндеттеріне  келесілер  жатады: 

студенттерге  тәрбие  беруді  басқаруда  басымды  бағыттарды  әзірлеу  және  студент  жастарға 

тәрбиелік  әсердің  тиімді  механизмдерін  қалыптастыру.  Жарғыға  сәйкес,  жоғарғы  оқу  орны 

Кеңесін ректор басқарады. 


210 

 

Кеңес  отырыстары  арасында  шешім  қабылдау  үшін  және  қаралуға  арналған 



сұрақтарды  дайындау  мақсатында,  сондай-ақ  жоғары  оқу  орнында  тәрбиелік  жұмыс 

мәселелері  бойынша  кеңес  тӛралқасы  құрылуы  мүмкін.  Оның  құрамына:  ректор,  кеңес 

комиссиясына  проректорлары  мен  комиссия  тӛрағалары,  жоғары  оқу  орнының  негізгі 

ғылыми  хатшысы,  сондай-ақ  профессорлық-оқытушылық  құрамнан  Кеңестің  неғұрлым 

беделді мүшелері (ереже бойынша, 5-7 адам) кіреді. 

Жоғары  оқу  орнының  Кеңесі  ӛзінің  отырыстарында  тӛмендегі  келтірілген  іс-

әрекеттерді қарайды және қабылдайды: 

 



жоғары оқу орнының жалпы және оның жекелеген құрылымдық бӛлімдерінің, 

сондай-ақ тәрбие беру жұмысын жетілдіру мәселелері бойынша даму бағдарламаларын

 

студенттерге  кәсіптік  тәрбие  беру,  олардың  бойында  әлеуметтік  маңызды 



қасиеттерді  қалыптастыру,  салауатты  ӛмір  салтын  ұстану  мен  кәсіптік  тиімділікке 

бағдарлану  бойынша  іс-шаралар  жоспарын  (тәрбие  ісі  жӛніндегі  проректордың  ұсынуы 

бойынша); 

 



жоғары оқу орнының оқу жылына арналған дене шынықтыру-сауықтыру және 

спорттық іс-шаралар жоспарын (бірінші проректордың ұсынуы бойынша); 

 

студент жастар арасында қылмыстық, нашақорлық, шылым шегушілік, ішімдік 



және әлеуметтік емес іс-әрекеттердің алдын алу бойынша шаралар бағдарламасы; 

 



дене шынықтыру-спорттық және мәдени сауықтыру базаларын жетілдіру, оны 

қаржыландырудың кӛздері мен кӛлемдері бойынша жоспар

 

жоғары  оқу  орнында,  факультеттерде  тәрбиелік  жұмыстың  жағдайы  мен  оны 



жақсарту шаралары туралы есебі; 

 



тәрбиелік міндеттерді шешуде жоғары оқу орнының ағымды және перспективті 

қызметінің ең маңызды жағдайларын жүзеге асыру бағдарламалары. 

Кеңестің тәрбие беру жұмысы бойынша шешімдері жоғары оқу орны басшылығының 

атқарушы органдарының бұйрықтары мен жарлықтары арқылы жүзеге асырылады. Кеңестің 

қабылдаған  шешімдерін  құрылымдық  бӛлімшелердің  басшылары,  профессорлық-

оқытушылық құрам, қызметкерлер мен студенттер орындауға міндетті. 

Кеңестің жұмыс жоспары әрбір жаңа оқу жылында қабылданады. Кеңес отырысының 

жоспарына  сәйкес  әрбір  мәселе  бойынша  баяндама  жасауға  және  де  Кеңес  шешімдеріне 

сұрақтар мен жобаларды дайындау үшін комиссия құрылады. Кеңес отырыстарын ректор, ол 

болмаған кезде Кеңес тӛрағасының орынбасары жүргізеді. 

Ректор  студенттерге  білім  мен  тәрбие  беру  мәселері  бойынша  Кеңес  шешімдерінің 

орындауына  жауап  береді  және  тәрбие  беру  мәселелері  бойынша  жоғары  оқу  орны 

қызметкерлерінің лауазымдық міндеттерінің ҚР заңнамасына сәйкестігін анықтайды. 

Жоғары  оқу  орнын  басқарудың  әлеуметтік-бағдарланған  жүйесін  қалыптастыру 

шарттарында,  ректор  тәрбие  беру  үрдісін  басқару  басқарудағы  ӛзінің  ӛкілеттіктерінің 

жартысын  тәрбие  ісі  жӛніндегі  проректор  мен  факультет  декандарына  бӛліп  жүктейді.  Бұл 

ретте  ректор  жоғары  оқу  орнының  тәрбие  жұмыстарының  нәтижелеріне  тікелей  дербес 

жауап  береді  және  қолданыстағы  заңнамаға  сәйкес  барлық  органдарда,  мекемелер  мен 

ұйымдарда  ӛкілдік  етеді.  Сонымен  қоса,  жоғары  оқу  орнының  жарғысымен  айқындалған 

ӛзінің  ӛкілеттіктерінің  ауқымына  сәйкес,  тәрбие  мен  білім  беру  үрдістерінің  барлық 

қызметкерлері  мен  субъектілері  орындауға  міндетті  бұйрықтар,  жарлықтар  мен  қаулылар 

шығарады. 

Ректор  жоғары  оқу  орнының  беделінің  ӛсуіне,  студенттерге  білім  мен  тәрбие  беру 

мәселерінде дамуы мен ұдайы жетілуіне, отандық және халықаралық білім беру жүйелерінде 

оның  байланыстарының  нығаюына  жан-жақты  басшылық  жасауға  міндетті.  ҚР  Үкіметінде, 

мемлекеттік және жергілікті ұйымдарда жоғары оқу орнының мүдделерін қорғайды. 

Ректор студенттерге білім мен тәрбие беру мәселелері бойынша жоғары оқу орнының 

стратегиялық  шешімдерінің  әзірленуіне,  оқу  орнындағы  ережелердің  ҚР  заңнамасына 

сәйкестігіне,  еңбек  және  оқу  тәртіптерінің  нығаюына,  құқықтық  тәртіп  жағдайына,  оқу 

орның  құрылымдық  бӛлімшелеріндегі  әлеуметтік-психологиялық  ортаның  тұрақты 



211 

 

қалыптасуына,  кафедралардың  профессор-оқытушылық  құрамдарының  сапасы  мен 



студенттердің ӛмір тіршіліктерінің қамтамасыз етілу деңгейіне жауапты болады. 

Ректор  жоғары  оқу  орнында  ҚР  Конституциясының,  заңнама  талаптарының 

орындалуына  және  қызметкерлер  мен  білім  алушылардың  азаматтық  құқықтарының 

сақталуына  тікелей  және  дербес  жауапкершілікте  болады.  Ректордың  қызмет  бабындағы 

нұсқаулығы жоғары оқу орны Кеңесінің шешімімен бекітіледі. 

Бірінші  проректор  — жоғары оқу орны жағдайына, дамуына және  міндеттемелеріне, 

түлектерді дайындау мен тәрбие беру сапасына, оқу орнында мемлекеттік заң талаптарының 

сақталуына тікелей жауап береді және заңдық, қаржылық құжаттарға қол қою құқығына ие. 

Бірінші  проректор  шешімдерін  ӛкім,  бұйрық,  жарлық  түрлерінде  жүзеге  асырады. 

Қызметінде ұжым басшылығымен дара басшылықты байланыстыра отырып, проректорларға 

сүйенеді.  Бірінші  проректор  университет  құрамына  кіретін  ұйым  басшыларының, 

проректорлардың,  басқарма  басшыларының  қызметтерін  үйлестіруге  тікелей  жауап  береді. 

Басқарма мен бӛлім басшылары арқылы жоғары оқу орнының инфрақұрылымын басқарады. 

Тәрбие  ісі  жӛніндегі  проректор  жоғары  оқу  орнын  басқару  құрылымының  штаттық 

қызметкері  болып  табылады.  Ректордың  алдында  белсенді  шығармашылық  және  тәрбие 

берушілік  қызметке  міндетті  болып  саналады.  Сонымен  қатар,  Проректор  лауазымдағы 

қызметінде  ректорға  және  бірінші  проректорға  жұмыс  бабымен  бағынады.  Тәрбие  ісі 

жӛніндегі проректордың міндеттері: жоғары оқу орнының білім беру және ғылыми орталық 

ретінде беделі мен мәртебесінің ӛсуіне ықпал ету, жоғары оқу орнының тәрбие беру жұмысы 

жүйесінің  дамуының  саясаты  мен  стратегиясын  әзірлеу  мен  жүзеге  асыруға  күш  қосуға, 

студенттерге  тәрбие  беру  мәселелерін  шешуде  жоғары  оқу  орны  Кеңесінің  қаулылары  мен 

бірінші  проректордың  тапсырмаларын  іске  асыру,  жоғары  оқу  орнының  сыртқы 

байланыстарының  кеңеюіне  ықпал  ету,  декандардың,  басқарма  басшыларының 

университеттегі  ұйымдармен  жүйелі  жұмыс  қалыптастыруларын,  тәрбиелік  қызметтерін 

үйлестіре  келіп,  олардың  күш-жігерлерін  тәрбие  берудің  ӛзекті  мәселелерін  шешуге 

бағыттау. 

Тәрбие ісі жӛніндегі  Проректор тәрбие беру  мәселелері  бойынша басқа ұйымдармен 

жоғары  оқу  орнының  мүдделерін  білдіруге,  ӛзіне  жүктелген  жауапкершілігі  ауқымында 

немесе ректор мен бірінші проректордың тапсырмасы бойынша келісім-шарттарға қол қоюға 

құқылы. 


Проректор  тәрбие  беру  субъектісі  ретінде  кәсіпорындармен,  қала  әкімшілігімен, 

Министрліктің  ғылым  және  жоғары  мектеп  комитетімен,  жоғары  аттестациялық 

комиссиямен,  Ғылым  академиясымен,  Үкімет  комитеттері  және  бӛлімшелерімен  қарым-

қатынастарда жоғарғы оқу орнының мүддесін білдіреді. 

Декан  жоғары  оқу  орны  факультетінің  басшысы  және  факультет  қызметінің 

нәтижелері  бойынша  ректор  мен  ғылыми  кеңес  алдында  толық  жауапты  болады.  Декан 

ӛзінің тәрбие беру қызметінде қолданыстағы заңнаманы, заңға тәуелді актілерді, жоғары оқу 

орнының  жарғысын,  сондай-ақ  жоғары  оқу  орны  басшылығы  жүктеген  бұйрықтар  мен 

міндеттемелерді басшылыққа алады. 

Деканның  міндеті  оқу,  ғылыми-зерттеу,  ғылыми-әдістемелік  және  тәрбиелік 

жұмысты, университетке дейінгі кәсіптік бейімделу дайындығын, факультет бейіні бойынша 

ғылыми  зерттеулерді,  ғылыми-педагогтік  кадрлардың  біліктілігін  кӛтеру  мен  дайындауды 

ұйымдастыру  мен  жетілдіру,  сондай-ақ  ӛз  құзырына  кіретін  шаруашылық,  қаржылық  және 

басқа  да  жұмыстарға  басшылық  жасау,  жоғары  оқу  орны  әкімшілігінің  бұйрығы  мен 

нұсқауларының  орындалуына  бақылау  жасау  бойынша  —  факультеттің  әкімшілік-

басқарушы  органы  —  деканаттар  мен  құрылымдық  бӛлімшелерге  (кафедрадарға, 

зертханаларға,  кабинеттерге  оқу  орталықтарына  және  т.б)  тікелей  басшылық  жасау  болып 

табылады. 

Кафедра  меңгерушісі,  кафедраның  қызметінде  студенттерге  тәрбие,  білім  берудің 

нәтижелері  бойынша  ректордың,  ғылыми  кеңестің,  факультет  кеңесінің  алдында  толық 

жауапкершілікте болады. 


212 

 

Кафедра  меңгерушісінің  міндеті  білім  беру,  ғылыми-зерттеу,  ғылыми-әдістемелік 



және тәрбие беру  жұмысын,  университетке дейінгі кәсіптік бейімделу дайындығы, кафедра 

бейіні бойынша ғылыми зерттеулерді, ғылыми-педагогтік кадрлар біліктілігін ұйымдастыру 

мен жетілдіру, сондай-ақ ӛз құзырына жататын шаруашылық, коммерциялық және басқа да 

жұмыстарға басшылық жасау бойынша кафедра ұжымына тікелей басшылық жасау. 

Тәрбие  беру  мәселелері  бойынша  кафедра  меңгерушісі  мынадай  іс-әрекеттерді 

ұйымдастыруға  жауапты  болады:  білім  беру  үрдісін,  кафедрадағы  ғылыми-әдістемелік, 

ғылыми-зерттеу және тәрбиелік қызметті, түлектерді дайындау сапасын, білім беру үрдісінің 

әдістемелік  қамтамасыз  етілуін,  жаңадан  қабылданатын  оқушылар  мен  қызметкерлердің 

біліктілігін,  студенттерді  тәрбиелеуге  бӛлінетін  қаржы  құралдарын  тиімді  қолданылуын, 

кафедра 


мүлкінің 

сақталуын, 

материалдық 

базаның 


жағдайы 

мен 


дамуын, 

инвентаризациялық  есептің  уақыттылығын,  кафедра  қызметкерлерінің  атқарушылық  және 

еңбек  тәртіптерін,  ішкі  тәртіп  ережелерін  сақтауын,  оқытушылардың,  студенттердің, 

магистранттардың, стажерлердің университет әкімшілігінің бұйрықтары мен тапсырмаларын 

уақытылы  және  сапалы  орындауын,  кафедра  ұжымының  қызметін  ұйымдастыру, 

қафедрадағы  іс-қағаз  жүргізу  жұмысының  жағдайы  мен  сапасын,  кафедраның  жоспарлық, 

есептік және аттестациялық құжаттардың уақытылы дайындалуына. 

Кафедра  меңгерушісі  факультеттің  кеңесіне,  кафедраның  қызметі  мен  дамуының 

перспективті және жылдық жоспарын, білім мен тәрбие беру міндеттерін шешудегі кафедра 

ұжымының  жағдайы  мен  жетістіктері  бойынша  есебін  ұсынады.  Тәрбиелік  мәселелер 

бойынша  кафедра  қызметінің  факультеттің  басқа  бӛлімшелерімен,  жоғары  оқу  орнының 

басқа факультеттерінің кафедраларымен үйлестірілуін қамтамасыз етеді. 

Жоғары  оқу  орнының  тәрбиелік  үрдісін  басқаруда  басшылықтың  келесі  органдары 

маңызды орын алады. 

Ӛндірістік  кеңесулер  жоғары  оқу  орны  тәрбиелік  қызметін  басқарудың  ұжымдық 

органы болып табылады. Кеңестерді жүргізу уақытында ұжымның тәрбиелік қызметін жедел 

басқарудың келісілген шешімдері әзірленеді. 

Апталық  кеңесулерді  әдетте  ректор  жүргізеді  (бірінші  проректор,  проректор).  Кеңес 

қатысушыларына  ректор,  бірінші  проректор,  проректорлар,  басқарма  басшылары,  жоғары 

оқу орнына кіретін, шақырылған ұйымдардың және бӛлім басшылары жатады. 

Ӛндірістік қызметтің міндеттері: 

-

 



аптаның негізгі іс-шараларының қорытындысын жүргізу; 

-

 



кезекті апталық кезеңге негізгі жоспарлы іс-шараларды хабарлау; 

-

 



бӛлімшелердің біріккен білім мен тәрбие беру қызметтерін келісу; 

-

 



кезекті аптаның жұмыс кестесін нақтылау. 

Ӛндірістік кеңестің шешімдері тек бірлескен талқылаудан ӛткеннен кейін ғана қабылданады. 

Кафедра  жиналысы  (жұмыс  жиналысы)  студенттерді  тәрбиелеуді  басқаруда 

ақпараттық-кеңесші орган болып табылады. 

Жиналысты ректор білім мен тәрбие беру саласында мемлекет қабылдаған заңдарды, 

Білім  және  ғылым  министрлігінен,  әкімшіліктен,  ғылым  және  жоғары  мектеп  комитетінен 

және мемлекеттік биліктің басқа органдарынан келген нормативтік құжаттарды, жоғары оқу 

орнының  алдағы  кезеңге  арналған  жоспарланған  маңызды  іс-шараларды,  тәрбиені  басқару 

құрылымындағы  ӛзгерістерді,  жоғары  оқу  орны  қабылдаған  бұйрықтар  мен  нұсқауларды 

университет ішілік тәрбие беру қызметінің қабылданған жаңа ережелермен таныстыру үшін 

шақырады. 

Кафедра  меңгерушісі  жиналыста  жоғары  оқу  орнының  даму  мен  тәрбиелік 

міндеттерін  шешудің  мүмкін  нұсқаларын  талқыға  салады,  сол  кезде  нақты  кӛзғарастар 

айқындалады. 

Курстың  оқу  топтары  старосталарының  жиналысы  жоғары  оқу  орнында  ақпаратты-

кеңесші  орган  болып  табылады.  Жиналыс  тәрбиелік  үрдісті  басқару  жүйесі  үшін  кері 

байланысу  рӛлін  атқарады.  Жиналысты  тәрбиелік  қызметке  жетекшілік  ететін  проректор 

жүргізеді. Жиналысқа ректор, проректорлар мен декандар шақырылуы мүмкін. 



213 

 

Жиналыс  жоғары  оқу  ӛміріндегі  маңызды  іс-әрекеттерді  білім  мен  тәрбие  беру 



қызметінің  ережелерін  түсіндіру,  атаулы  стипендияларды  тағайындауда  үміткерлерді 

талқылау,  оқу  мен  аттестация  тәртіптерін  ретейтін  бұйрықтар  мен  нұсқауларды  хабарлау, 

жоғары оқу орны қызметіне әсер ететін, факультеттерде білім мен тәрбие беру қызметтерінің 

жағдайы  мен  бағытын  талқылау,  жоғары  оқу  орны  жатақханаларында  тәртіп  ережелерін 

кӛпшілікке түсіндіру үшін шақырылады.  

Кафедра жиналыстары белгілен уақытында дәл жүргізіледі, ереже бойынша ол айына 

бір  реттен  кем  емес  блуы  керек.  Кафедра  отырыстарында:  білім  мен  тәрбие  беру 

қызметтерінің  жоспарлары  әзірленеді;  ӛткен  уақыттың  қорытындылары  жүргізіледі;  оқыту-

әдістемелік,  ғылыми  және  тәрбие  жұмысы  тәжірибесімен  алмасулар  жүргізіледі;  ғылыми 

баяндамалар  мен  хабарламалар  тыңдалады;  жоғары  оқу  орнының  басшылығы  мен 

факультетінің  соңғы  шешімдерімен  ұжым  ақпараттандырылады;  студенттердің  үлгерім 

деңгейі мен магистрлердің жұмыс жағдайы қаралады; оқу-тәрбиелік үрдіс сапасын арттыру 

мен  кафедра  байланыстарының  кеңеюі  бойынша  ұсыныстар  әзірленеді;  кезекті  кезеңге 

оқытушылардың білім мен тәрбие беру жүктемесі жарияланады. 

Сонымен  қорыта  келгенде,  жоғары  оқу  орнында  тәрбиелік  үрдісті  басқаруға 

ұсынылған сатылы модель бір-бірімен жүйелі ӛзара байланыспен атқарылатын қызметтердің 

біршама дербес түрлерін, студенттердің кәсіби тәрбиеленуі мен олардың білім алуларының 

әр  кезеңдерінде  әлеуметтік-ұстаздық  қамтамасыз  етілуі    бойынша  міндеттерді  шешуде, 

толық  құрамды  біртұтас  басқару  циклін  қалыптастыратын,  тәрбие  ісін  басқарудың 

функционалдық буындары айқындалды. 

 



1   ...   20   21   22   23   24   25   26   27   ...   53


©emirb.org 2017
әкімшілігінің қараңыз

войти | регистрация
    Басты бет


загрузить материал