Экономика и финансы Зона Роста Экономика и финансы Мастерская бизнеса Точка развития



жүктеу 0.85 Mb.

бет1/9
Дата02.02.2017
өлшемі0.85 Mb.
  1   2   3   4   5   6   7   8   9

1

Ежемесячный

деловой

журнал


март 2016

3 (30)


Экономика и финансы

Зона Роста

Экономика и финансы

Мастерская бизнеса

Точка развития

14

8

32

48

72

Вместе  


с батькой в пекло?

Индустрия  

теплоты и улыбок

Как завоевать лояльность клиента?

ЭкономиTь  

с умом

Джози Беретта:  



«Я счастливый художник»

9 772071 815999

3

0

0



6

1

Реальный бизнес Казахстана № 3 (30)



Все, что происходит в нашей жизни, является результа-

том нашего действия или бездействия. В этом и есть суть 

кармы. Если через ее призму каждый посмотрит на свою 

жизнь, то увидит связь между обстоятельствами, в кото-

рых оказался, и причиной их порождения.

Часто можно слышать, что люди нуждаются в старто-

вом капитале. «Вот мне бы миллион, я бы из него сде-

лал еще больше денег», — грустно вздыхают мечтатели. 

Они не понимают, что сначала человек должен научиться 

мыслить и действовать в правильном настроении. Только 

затем придут деньги, от которых не пахнет дурно. Иначе 

можно угодить в ловушку, в которую попадала уйма на-

роду. И еще, думаю, будет попадать. Вот одна из показа-

тельных историй. 

Американец Уильям Пост III рос в приюте и до того, 

как стать богатым, выживал на пособия. Перед большим 

выигрышем он имел меньше трех долларов на своем сче-

те. Печально для Поста то, что, выиграв 16,2 миллиона 

долларов, он закончил тем, что получил еще больше про-

блем. В интервью он сказал, что был более счастливым, 

когда был бедным. И когда вы посмотрите на него через 

месяцы после выигрыша, вы легко поймете, почему. Он 

стал жертвой не только своих пагубных привычек, но и 

черной полосы в жизни, которая началась сразу после по-

лучения первой части выигрыша. Только за первые три 

месяца он потратил полмиллиона долларов, это как раз 

была сумма его первой ежегодной выплаты. Но это мело-

чи. Собственный брат нанял убийцу, чтобы убить Поста 

и его жену. 

Другие  родственники  сыграли  немаловажную  роль, 

постоянно убеждая Поста инвестировать в ужасные де-

ловые затеи. Все это закончилось регистрацией банкрот-

ства и тюремным заключением за угрозы оружием аген-

ту по взысканию долгов. Вряд ли кто-нибудь из нас хотел 

бы такого окончания истории.

Итак, наша карма начинается с мыслей. Есть известное 

правило:  «Наши  мысли  определяют  наши  слова,  наши 

слова предопределяют наши поступки, поступки форми-

руют привычки, привычки влияют на характер, а харак-

тер  определяет  судьбу».  Это  не  избитая  фраза,  а  очень 

важное послание. Его нам адресует сама жизнь. Так что 

настраивайтесь на правильные мысли!

Деньги пахнут

слово издателя

Олег Хе

Редакции интересно 

знать мнение 

читателей, пишите мне 

на

 o.khe@iskermedia.kz



3

С

О

д

ер

ж

а

н

и

е

 3   Слово издателя



6   Слово редакторов

 8   Уравнение любви: как завоевать 

лояльность клиента

14   Вместе с батькой в пекло? 

18   Нефтяники добиваются  

«льготного пакета»



24   Казахстанский бизнес  

с французской начинкой 



38   Что волнует инвесторов в Казахстане? 

40   Проект «Регионы»

48   ЭкономиTь с умом

50   Наиля Маметаева: «Люди ходят в  

          модные заведения, но вечером все равно  

          возвращаются в «Диккенс»

52   С клиентом рай и в кризис

56   Сутки без пресс-релизов

62   Университет в твоем доме

66   Доступное наслаждение

70   Стратегия «не красть и не копировать»

72   Джози Беретта: «Я счастливый художник»

78   Непросто женщину понять…

28   Дерево пускает корни

32   Индустрия теплоты и улыбок

Экономика 

и финансы

Инвестиционная

культура

Мастерская бизнеса

Реальные 

истории

Точка развития

Зона роста

Cодержание



24-26

Проект 


Регионы

алматинская область



28-31

38

40-45

52-54

78-81

66-69

56-61

5

4



Экономика и финансы

14

8

18

24

Вместе с батькой в пекло?

Уравнение любви: как завоевать лояльность клиента

Нефтяники добиваются «льготного пакета»

Казахстанский бизнес с французской начинкой

6

Подготовка  этого  номера  прошла  под 



знаком лояльности. Готовя свои материа-

лы, мы то и дело задавались вопросами, 

с чего начинается путь к сердцу клиента 

и как на этот путь наставить казахстан-

ский  бизнес.  Посудите  сами,  компании 

продолжают жить в режиме экономии, а 

привлечение новых клиентов вдвое доро-

же удержания существующих, тем более 

в кризис. При этом, по нашим наблюде-

ниям, эксперты сходятся во мнении, что 

клиент лоялен не тогда, когда он просто 

говорит, что готов пользоваться вашими 

товаром  или  услугой,  которые  ему  нра-

вятся. Лояльность проявляется, когда он 

готов взять на себя ответственность и по-

рекомендовать  какое-то  место  или  про-

дукт, услугу нескольким своим друзьям. 

К  слову,  потребительская  преданность 

не рождается сама собой. Ведь это цен-

ность, над которой должен работать каж-

дый сотрудник, неважно, приближен он 

к клиенту или нет. А потому все начина-

ется гораздо раньше того момента, когда 

происходит первый контакт потребителя 

с  кем-то  из  вашей  компании.  Абсолют-

но  каждый  член  команды,  прежде  чем 

совершить  какое-то  действие,  должен 

понимать, как оно в конечном счете от-

разится на отношении потребителя к ва-

шему бренду. Сама по себе состоявшаяся 

повторная продажа не является исключи-

тельно заслугой талантливого продавца, 

это  совместный  успех  каждого  вашего 

сотрудника. И именно эту мысль хочется 

подчеркнуть в этом номере журнала.

Но помимо этого хочется забежать не-

много  вперед  и  порекомендовать  вам, 

дорогие  читатели,  книгу  «Экономика 

впечатлений», которая будет прекрасным 

способом скоротать время с пользой до 

следующего выпуска нашего журнала. 

Вселенная — интересная вещь: когда ты 

занимаешься или хочешь заняться чем-

то  по-настоящему  важным,  она  сама 

подкидывает  тебе  все  существующие 

возможности и сводит с нужными людь-

ми.  К  примеру,  Антон  Цой  и  Констан-

тин  Горожанкин  хотели  развить  тему 

онлайн-образования  в  Казахстане,  и 

судьба свела их через Facebook. Теперь 

есть проект GoUp.kz.

Или,  допустим,  наша  редакция.  Все 

чаще  мы  стали  задаваться  вопросом, 

какую ценность мы можем дать читате-

лям, чем можем помочь. И знаете, к нам 

сами  потянулись  эксперты.  Это  Артур 

Джандильдин, написавший краткий, но 

очень полезный ликбез по антикризис-

ному маркетингу. Более того, вы може-

те  написать  на  специальный  почтовый 

ящик — и как читатели нашего журнала 

получите бесплатно авторские материа-

лы  для  еще  более  глубокого  изучения 

вопросов  маркетинга.  Это  Алексей  Бе-

лимов,  который  будет  давать  ценные 

советы для развития IT-части компании. 

Вы  также  можете  написать  нам  на  по-

чту или в соцсети, если вам интересна 

конкретная тема по IT – мы обязательно 

ее разберем. Очень рекомендуем прочи-

тать интервью с Джози Береттой: он го-

ворит об искусстве так, как может гово-

рить только счастливый художник. Тема 

людей,  нашедших  любимое  дело,  не 

заканчивается на Джози. Тьерри Лавал-

ле,  Андрей  Мокич,  Александр  Львов-

ский — все они нашли свое призвание 

и делятся своими историями с нашими 

читателями.  Это  наполняет  работу  над 

журналом  новым  смыслом,  и  это  тоже 

проделки Вселенной.

Одних товаров уже недостаточно



екатерина Корабаева

главный редактор



дилара Толыбаева

выпускающий редактор

Вселенная — лучшая сваха


Э

КО

н

О

м

и

К

а

 и

 ф

и

н

а

н

С

ы

 / 

Тема


 номер

а

Уравнение любви:

как завоевать 

лояльность клиента

9

8


10

Э

КО

н

О

м

и

К

а

 и

 ф

и

н

а

н

С

ы

 / 

Тема


 номер

а

блем. Да, ее нужно развивать, она должна быть в ком-



пании, но закладывать ее нужно не в последний момент, 

когда ситуация перешла в ранг критической.

Но вернемся к сотрудникам. Сегодня уже все поняли, 

что с сотрудниками нужно работать, их нужно постоян-

но развивать и помогать расти. Для этого есть огромное 

количество инструментов — от тренингов до новых тех-

нологий и больших данных. Так, в управляющей компа-

нии Rumi Management, с которой сейчас сотрудничает 

Жанна, используют специальные тесты, определяющие, 

насколько  потенциальный  сотрудник  подходит  компа-

нии, насколько отвечают требованиям уже существую-

щие  работники.  Человек  проходит  тест,  и  с  помощью 

больших данных компьютер сам может проанализиро-

вать его соответствие будущей должности и компании 

в целом. Так можно значительно сэкономить время, не 

приглашая заведомо неподходящих кандидатов на собе-

седования.  Кроме  того,  подобные  тесты  и  программы 

помогают нынешним сотрудникам не стоять на месте, 

набирать нужные компетенции и учиться решать новые 

задачи. Качественная команда привлекает качественных 

клиентов, ведь вы не можете требовать от клиентов или 

дать им то, чего нет у вас самих и ваших сотрудников.

Помимо  профессионалов  в  команде,  корпоративной 

культуры,  человеческого  отношения  и  качественного 

сервиса в компании должно быть понимание, кто имен-

но  этот  самый  клиент,  на  ком  нужно  сосредоточивать 

внимание,  как  выглядит  ее  лояльный  клиент.  Здесь  не 

может  быть  универсальных  рецептов  и  решений.  К 

примеру, Esentai Mall в прошлом году совершил транс-

формацию  и  ушел  в  премиум-сегмент,  тем  не  менее, 

в  его  здании  расположен  Kinopark  и  развлекательные 

центры,  которые  ориентированы  на  массовый  сектор. 

Таким  образом,  задача  расширяется,  так  как  здесь  в 

игру вступают несколько профилей клиентов. Поэтому 

компании важно понимать ядро своей аудитории — то 

самое «яблочко», куда нужно метить. 

В  случае  с  Esentai  Mall  Рауза  Калиева,  директор  по 

маркетингу,  видит  ядром  людей  30  лет  и  старше,  но 

интересный момент в том, женщины это или мужчины. 

«Обычно за покупки расплачивается мужчина, и можно 

подумать, что именно на него нужно делать ставку, од-

нако если посмотреть на ситуацию сверху, то да, деньги 

в кошельке у мужчины, но куда он пойдет и что именно 

купит, решает женщина.

Поэтому  в  нашем  случае  decision-maker  —  это  жен-

щина, и именно с ней мы должны работать, чтобы она 

пришла  к  нам,  а  не  в  другой  торговый  центр.  Но  при 

этом нельзя забывать про мужчин, ведь одна из наших 

задач — правильно развлечь мужчину, пока женщина де-

В

 



поисках решения уравнения, что нужно сложить 

и  на  что  помножить,  чтобы  за  знаком  равно  по-

явилась  лояльность,  а  не  временный  тренд,  из-

дательство  «Iскер  Медиа»  и  Деловая  площадка 

организовали  круглый  стол  «Взращивайте  лояльность 

потребителей!». Спикерами выступили известные лич-

ности в сфере маркетинга, каждая из которых подели-

лась наблюдениями и опытом в своей отрасли.

Отрасли  могут  быть  разными,  но,  пожалуй,  все  со-

гласятся, что задачей любой из них будет привлечение 

как можно большего числа лояльных клиентов. Вопрос 

в  том,  действительно  ли  таких  клиентов  нужно  при-

влекать,  а  не  взращивать?  Казалось  бы,  игра  слов,  но 

эта  дилемма  существует  и  в  самом  бизнесе.  Стоит  ли 

подкупать клиентов? Помогут ли мотивационные про-

граммы?  Какой  отдел  должен  отвечать  за  клиентскую 

лояльность?  На  ком  делать  фокус  —  на  детях  или  их 

родителях, на мужчинах или женщинах? Однозначный 

ответ может быть только на первый вопрос, с которым 

согласились все спикеры: истинную лояльность клиен-

та купить нельзя, ее можно только заслужить. Со всем 

остальным давайте разбираться по порядку.

Мотивационных программ сегодня несметное множе-

ство. Компания может выбрать для себя механику, вид, 

продолжительность  и  инструменты.  Отказываться  от 

них или нет — бизнес решает для себя сам. Но разве-

ять стоит миф о том, что мотивационные программы не 

работают. На самом деле они работают, а если нет, то, 

скорее всего, компания прогадала с выбором програм-

мы и остановилась на той, которая не отвечает текущим 

бизнес-задачам, либо у самой компании есть проблемы 

с  взаимодействием  с  клиентами.  Жанна  Прашкевич, 

консультант по системному продвижению, считает, что, 

какой  бы  правильной  и  интегрированной  бы  ни  была 

программа, к счастью или к сожалению, все упирается в 

человека и сервис; если их нет, то она провалится: «Ни 

одна программа лояльности не сможет вытащить пред-

приятие, в котором делом занимаются люди, играющие 

роль  обслуживающего  персонала.  Программы  прова-

ливаются не из-за плохой механики, а из-за отсутствия 

человеческого общения».

Чаще  всего  же  с  клиентами  общается  и  контактиру-

ет front office, но это не значит, что завоеванием сердца 

клиента должны заниматься только сотрудники данного 

подразделения. Во многом лояльность клиентов зависит 

от лояльности самих сотрудников, причем на всех уров-

нях. Ботагоз Турапбаева, начальник управления иссле-

дований Kaspi Bank, объясняет, что инициатива должна 

исходить  сверху:  «Руководитель  должен  закладывать 

правильные ценности и ориентиры, придерживаться их 

сам и доносить до своих сотрудников, а те — до кли-

ентов».  Как  было  отмечено  на  круглом  столе,  каждый 

сотрудник должен задуматься над тем, как он на своем 

месте может помочь клиенту и сделать его жизнь ком-

фортнее,  лучше  и  проще.  Таким  образом,  ошибочно 

думать, что за завоевание лояльности клиента отвечает 

только один отдел или подразделение. Нет, это плано-

мерная работа всей компании и каждого отдельного со-

трудника.

Поэтому изначально важно выстраивать правильную 

корпоративную  культуру  в  компании,  но  заниматься 

ею нужно не тогда, когда уже наступил кризис и нужно 

срочно придумывать волшебную панацею. В таких слу-

чаях, как говорит Жанна Прашкевич, поздно пить бор-

жоми. Корпоративная культура — это не то, что можно 

построить быстро, и это не решение наступивших про-

Дилара Толыбаева

Как сказала Ирина Илчовска, руководитель отдела управления кли-

ентским  опытом  компании  «Кселл»,  лояльный  клиент  —  это  не  тот, 

кто готов купить ваш продукт, а тот, кто готов взять на себя ответ-

ственность и порекомендовать его трем своим друзьям. Казалось бы, 

понятная формула, но загвоздка в том, как ее правильно применить, 

чтобы в конце получить ту самую неподкупную лояльность.

11

руковоДиТель Должен 



заклаДываТь правильные 

ценносТи и ориенТиры, 

приДерживаТься их сам 

и ДоносиТь До своих 

соТруДников, а Те — До 

клиенТов.



12

Э

КО

н

О

м

и

К

а

 и

 ф

и

н

а

н

С

ы

 / 

Тема


 номер

а

лает свой выбор». В целом стратегия работы с decision-



мейкерами  может  значительно  помочь  компаниям  в 

достижении  успеха.  К  примеру,  в  «Кселл»  провели 

интересное исследование, которым поделилась с нами 

Ирина Илчовска. Компания проанализировала, что про-

исходит с абонентами, которые приходят к ним в 16-19 

лет. Сначала такой клиент закидывает на счет неболь-

шую сумму, скорее всего, он бы рад платить больше, но 

именно такую сумму выделяют ему ежемесячно роди-

тели. Затем, в 20 лет, потребление резко возрастает, так 

как  появляется  более  дорогой  телефон,  человек  выхо-

дит на работу. Соответственно, компания делает фокус 

на эту аудиторию, ведь именно из них позже вырастут 

те  самые  лояльные  потребители.  Кроме  того,  молодое 

поколение в большинстве своем — decision-maker для 

своего окружения. Они советуют, какой телефон купить 

родителям и какой тарифный план лучше подключить. 

«Работая с категорией молодых людей, я автоматически 

воздействую на все их окружение», — объясняет Ири-

на.

Порой ядро аудитории определяют ценности руково-



дителя, как в случае с Rumi Management. Если зайти в 

их ресторан, то можно сразу безошибочно определить 

целевую  аудиторию  —  двуязычные  казахстанцы,  в 

основном мужчины, для которых важна цена за то ка-

чество,  которое  им  дают.  Причем,  по  словам  Жанны, 

они  точно  знают,  кто  из  их  клиентов  миллионер.  Это 

определенный психотип. Таким же человеком является 

идейный вдохновитель, идеолог, инвестор и руководи-

тель  компании.  Он  имеет  схожее  окружение,  которое 

также тянется в Rumi. Так ценности руководителя пере-

кладываются на аудиторию.

Крайне важно понимать свою целевую аудиторию, ведь 

именно согласно ей вы выстраиваете работу компании, ее 

ценности, выбираете инструменты привлечения клиентов 

и взращивания их лояльности. Если у компании нет четко-

го представления своего клиентского ядра, то она играет 

на авось и двигается, будто в тумане. Чтобы понять, кто 

главный клиент, которого и нужно удержать, нужно про-

анализировать все факторы, понять, кто в вашей отрасли 

decision-maker, и увидеть своего клиента. Когда он найдет-

ся, важно также не допустить еще одну большую ошибку 

многих маркетологов и компаний: не думайте, что знаете 

потребности  клиента  лучше,  чем  он  сам.  Это  заблужде-

ние,  и  оно  может  помешать  формированию  лояльности 

и в целом привлечению клиентов. Краеугольный камень 

потребительской лояльности — это общение с клиентом, 

правильное отношение и забота.

Лояльный клиент — тот, кто будет двигаться с компа-

нией очень долго, а порой и всю жизнь — как свою, так 

и  компании.  Поэтому  важно  изначально  выстраивать 

с  ним  правильные  отношения,  такие  же,  как  выстраи-

ваются в семейных отношениях или с друзьями. Глав-

ное  —  помнить,  что  удержание  клиента  всегда  стоит 

компании меньше, чем привлечение нового. Но вернуть 

того, кто разочаровался, будет стоить дороже всего. Как 

по финансам, так и по усилиям.

корпораТивная кульТура — эТо не 

То, чТо можно посТроиТь бысТро, 

и эТо не решение насТупивших 

проблем. Да, ее нужно развиваТь, 

она Должна быТь в компании, но 

заклаДываТь ее нужно не в по-

слеДний моменТ, когДа сиТуация 

перешла в ранг криТической.



15

Э

К

О

н

О

м

и

К

а

 и

 ф

и

н

а

н

С

ы

 / 

в

 фоку



се

Вместе  

с Батькой 

в пекло?

аскар муминов

Несмотря на то что в рамках Евразийского эко-

номического союза объемы взаимной торговли 

между странами-участницами должны были 

вырасти вследствие открытости границ, налицо 

обратный процесс. Последние данные стати-

стики демонстрируют, что по итогам 2015 года 

объем двусторонней торговли Казахстана с той 

же Беларусью составил всего $576,3 млн. А это 

в два раза меньше, чем в 2014 году. О том, что 

стало причиной такого резкого проседания вза-

имной торговли Астаны и Минска, наша редак-

ция попросила рассказать экспертов.



Подкосил слабый рубль

Политолог,  научный  сотрудник  Института 

экономики РАН Александр Караваев подчер-

кнул,  что  проблема  падения  товарооборота 

Казахстана с Беларусью из той же серии, что 

и с Россией, с которой он упал почти на 30%. 

По  его  словам,  главная  причина  в  том,  что 

падение цен на сырье и металлы усилилось 

девальвацией российского рубля. Товары из 

РФ  стали  более  выгодной  альтернативной. 

«К середине 2015 года слабый рубль серьез-

но ударил не только по позициям экспортеров 

из Беларуси и Казахстана, но и по позициям 

местных товаропроизводителей уже на своих 

национальных рынках. Астана и Минск по-

давали сигналы о возможности фактическо-

го отказа от принципа свободного движения 

товаров  внутри  ЕАЭС  для  защиты  себя  от 

резко  подешевевшего  российского  импорта. 

Если бы это произошло, то само функциони-

рование ЕАЭС как свободного пространства 

для  движения  товаров,  услуг  было  бы  по-

ставлено под вопрос», — заметил эксперт.

По  его  словам,  в  принципе  торговля  вну-

три ЕАЭС более диверсифицирована в пла-

не  разнообразия  товаров,  произведенных 

местными  производителями.  Региональные 

постсоветские бренды более знакомы поку-

пателям  стран  союза,  нежели  зарубежным. 

В этом смысле торговые отношения внутри 

ЕАЭС или даже в формате СНГ — это цен-

ный  багаж,  от  которого  можно  отказаться 

лишь по политическим причинам, и то, ви-

димо,  временно.  «Поэтому  для  Казахстана 

отношения  с  Беларусью  и  Украиной  доста-

точно важны, хотя и не первостепенны, как 

отношения с ЕС, Китаем и Россией. Вместе с 

14

импорТ из 



беларуси упал с 

в 2014 гоДу До 

в 2015 гоДу.



  1   2   3   4   5   6   7   8   9


©emirb.org 2017
әкімшілігінің қараңыз

войти | регистрация
    Басты бет


загрузить материал