№4(76)/2014 Серия экономика



жүктеу 5.04 Kb.

бет9/21
Дата08.01.2017
өлшемі5.04 Kb.
1   ...   5   6   7   8   9   10   11   12   ...   21
часть менее сложных задач. Сторонники инженерно-промышленного подхода надеются создать та-
ким образом у людей ощущение достижения, хотя, по сути, этот подход равнозначен вычитанию. 
Типичные виды горизонтальной нагрузки — зачастую результат титанических умственных уси-
лий, и предпринимаются эти усилия для того, чтобы решить задачу обогащения рабочего процесса. 
Принципы вертикальной нагрузки разработаны еще не полностью и выглядят пока довольно общо. 
Удачный опыт. Вот пример успешного эксперимента по обогащению рабочего процесса. Он по-
казывает,  сколь  велика  разница  между  нагрузкой горизонтальной  и  вертикальной.  Объектом  изуче-
ния были служащие из отдела по связям с акционерами в очень крупной корпорации. Судя по тому, 
как тщательно отбирали и готовили людей, им предстояла очень сложная и ответственная работа. Но 
почти  все  показатели,  связанные  с  производительностью  и  отношением  к  труду,  были  низкими,  а 
опрос подтвердил, что работа сложная и ответственная только на словах. 
Обогащение рабочего процесса началось с рассчитанного на полгода эксперимента. Предстояло 
обогащать рабочий процесс одной из групп, и делалось это в соответствии с принципами, описанны-
ми  во  врезке  «Принципы  вертикальной  нагрузки».  Контрольная  группа  продолжала  работать  как 
обычно. (Еще  были  сформированы  две  «непричастные»  группы  для  определения  Хоторнского  эф-
фекта, согласно которому производительность труда и отношение к работе изменяются только пото-
му, что люди чувствуют себя в центре внимания. Результаты эксперимента в этих группах мало чем 
отличались от результатов контрольной группы, поэтому в статье они не рассматриваются.) Профи-
лактические факторы (ППЗ) для всех участников эксперимента остались прежними, если не считать 
обычной в подобных случаях денежной надбавки. 
Первые  месяцы  работа  экспериментальной  группы  постепенно  изменялась  благодаря  стимули-
рующим факторам. Через полгода оказалось, что члены экспериментальной группы обогнали своих 
коллег  из  контрольной  группы  по  производственным  показателям  и,  кроме  того,  стали  проявлять 
больший интерес к работе, меньше прогуливать, а впоследствии значительно быстрее продвигаться 
по службе. 
Показатель  качества  работы  отдела  по  связям  с  акционерами  учитывал  качество  писем,  в  том 
числе точность информации, и оперативность ответов на  запросы.  В  конце  каждого  месяца  выводился 
показатель  текущего  месяца — как  среднее  арифметическое  показателей  трех  последних  месяцев.  Это 
значит, что если бы показатели двух предыдущих месяцев были низкими, то и показатели текущего были 
бы невысоки и отделу было бы сложно улучшить качество своей работы. До начала проекта показатели 
экспериментальной группы были низкими и продолжали снижаться еще какое-то время после введения 
стимулирующих факторов, видимо, из-за неуверенности работников. Но на третий месяц производи-
тельность улучшилась и вскоре достигла высокого уровня. 
Как изменилась работа сотрудников отдела по связям с акционерами? Во врезке «Расширение vs 
обогащения  производственных  задач  отдела  по  связям  с  акционерами»  перечислены  предложения 
экстенсивного типа (горизонтальная рабочая нагрузка) и факторы, действительно относящиеся к типу 
вертикальной нагрузки, благодаря которым была изменена работа экспериментальной группы (табл.). 

Фредерик Херцберг 
70 
Вестник Карагандинского университета 
Т а б л и ц а  
Расширение vs обогащения производственных задач отдела по связам с акционерами 
Отвергнутые предложения, объясняемые 
большой горизонтальной нагрузкой 
Принятые предложения по вертикальной нагрузке 
Обязать  сотрудников  отвечать  на  определенное 
количество  писем  в  день,  причем  норму  нужно 
нарочно завышать. 
В  каждую  группу  были  назначены  эксперты  по  делам 
подчиненных, чтобы остальные участники группы совето-
вались с ними, прежде чем обращаться за помощью к на-
чальнику. (Обычно  начальники  отвечают  на  все  слож-
ные запросы.) 
Сотрудники  могут  сами  составлять  и  печатать  письма 
или исполнять другие обязанности. 
Сотрудники сами подписывали письма. 
(Обычно  это делают начальники.) 
 
Письма  более  опытных  сотрудников  начальники  прове-
ряли  реже;  частота  проверок  постепенно  снизилась  со 
100 %  до 10 %. (Прежде  начальники  проверяли  все
письма.) 
Несколько  человек  должны  взять  на  себя  все  самые 
сложные  запросы,  чтобы  остальные  могли  больше 
успевать на работе.  
О  производительности  труда  говорилось  только  в 
общих выражениях, например: «Желательно выполнить 
дневную 
норму». (Раньше 
группе 
постоянно 
напоминали, на сколько писем надо ответить.) 
Время  от  времени  можно  переводить  человека  с  одного 
участка работы на другой. 
Исходящую  коррреспонденцию  отправляли  сразу  на 
почту,  минуя  столы  начальников. (До  этого  письма 
всегде проходили через начальников.) 
Сотрудников можно переводить из одного подразделения 
в  другое,  чтобы  они  работали  с  разными  клиентами,  а 
затем возвращать обратно.  
Сотрудникам  позволили  отвечать  на  письма  в  более 
свободной  манере. (Раньше  письма  составлялись  по 
шаблону.) 
 
Теперь  каждый  сотрудник  лично  отвечал  за  качество  и 
сроки  отправки  писем. (Раньше  ответственность  за  это 
лежала на начальнике и корректоре.) 
Как обогатить рабочий процесс 
Теперь, когда мы знаем, как идея стимулирования выглядит на деле, перечислю, что нужно де-
лать руководителям, дабы подстегнуть трудовое рвение подчиненных [1]. 
1. Выберите виды деятельности, для которых характерны следующие особенности: а) затраты на 
организацию производства по новому принципу не слишком высоки; б) труд считается непрестижным; 
в) профилактические меры обходятся слишком дорого; г) производительность труда особенно зависит 
от мотивации. 
2. Убедите себя, что эти виды деятельности можно  изменить.  Руководители обычно  считают,  что 
суть трудового процесса — нечто неизменное, а значит, у них остается единственное средство — по-
ощрять людей. 
3. Проведите мозговой штурм и составьте список мер по обогащению рабочего процесса, не об-
ращая на этом этапе внимания на их практическую применимость. 
4. Вычеркните из этого списка предложения, предполагающие не стимулирование, а ППЗ. 
5. Вычеркните  банальности  вроде  «предоставить  сотрудникам  больше  ответственности» — на 
деле  этим  советам  следуют  редко.  Слова  «ответственность», «рост», «достижение» — это  лирика,  и 
больше  всего  они  подходят  для  патриотических  корпоративных  гимнов.  Это  старая  проблема — вер-
ность государственному флагу важнее, чем вклад в процветание родины. 
6. Вычеркните из списка предложения, предполагающие горизонтальную рабочую нагрузку. 
7. Избегайте  прямого  участия  в  процессе  обогащения  работников,  деятельность  которых  надо 
обогащать. Их инициативы, касающиеся изменений, конечно, нужно учитывать, но помните, что преоб-
разования они подменят другой деятельностью — выстраиванием отношений с начальниками, новыми 
сослуживцами и т.д., которая даст им лишь ложное ощущение участия в улучшении работы. Работу не-
обходимо изменить, и желание заниматься ею может появиться только в том случае, если она станет 
интересной, а  не потому, что дает ощущение причастности — так  можно добиться  лишь кратковре-
менного эффекта. 

Как пробудить рвение… 
Серия «Экономика». № 4(76)/2014 
71 
8.  Начиная  обогащение  рабочего  процесса,  сформируйте  хотя  бы  две  группы:  эксперименталь-
ную, которую будут систематически стимулировать, и контрольную, в работе которой все остается по-
прежнему. До и после введения изменений необходимо проводить тесты на профпригодность и отно-
шение к работе, чтобы определить эффективность программы обогащения рабочего процесса. 
9.  Будьте готовы к тому, что поначалу производительность труда в экспериментальной группе сни-
зится. 
10. Вероятно,  ваши  непосредственные  начальники  проявят  беспокойство  (вызванное  страхом,  что 
из-за перемен их подопечные станут хуже работать) и даже враждебно отнесутся к вашим инициати-
вам. Враждебность появится, когда подчиненные начнут брать на себя ответственность, ведь началь-
ники считают это своей личной привилегией. Да и чем заниматься руководителю, если ему некем бу-
дет руководить? 
Однако после успешного окончания эксперимента начальники обычно берут на себя новые кон-
тролирующие и руководящие функции. Прежде они их отрицали, потому что все время только и делали, 
что следили за подчиненными. Приведу пример: в одном отделе крупной химической компании линейные 
менеджеры наблюдали за работой лаборантов. Теоретически они отвечали за их подготовку и должны 
были оценивать их работу, но на самом деле занимались этим лишь формально. После проведения про-
граммы по обогащению рабочего процесса, в ходе которой менеджеры не были лишь пассивными на-
блюдателями, они стали действительно вникать в  работу своих подчиненных и руководить их подго-
товкой. Так называемый ориентированный на человека стиль руководства сложился не в результате 
повышения квалификации руководителей, но благодаря изменению характера работы. 
Обогащение  рабочего  процесса  должно  быть  не  разовым  мероприятием,  а  постоянной  задачей 
руководства. Первые положительные результаты проявятся не скоро. Это объясняется несколькими 
причинами: 
• надо поднять трудовую деятельность на такой уровень, чтобы потребность человека в работе со-
ответствовала его квалификации; 
• надо, чтобы люди, которые еще не реализовали полностью свой потенциал, могли бы сделать это и 
заслужить повышение по службе; 
• стимулирующие факторы, в отличие от ППЗ, оказывают более продолжительное воздействие на 
отношение людей к работе. Возможно, рабочий процесс придется снова обогащать, но профилакти-
ческие меры необходимо применять чаще.  
Не все виды деятельности можно обогатить, да и не всегда это нужно делать. Но если бы органи-
зации тратили на обогащение рабочего процесса хотя бы часть времени и денег, выделяемых на профи-
лактические меры, то они добились бы больших экономических успехов и подняли бы трудовой энту-
зиазм своих работников на невиданный прежде уровень. А именно этого бизнес и общество ждут от 
управления персоналом. Доводы в пользу обогащения рабочего процесса можно свести к следующему: 
если у вас есть люди и работа для них, используйте их. Если вы не можете использовать их на этой ра-
боте, избавьтесь от них — либо наняв новых, либо автоматизировав производство. А если вы не можете 
ни использовать их, ни избавиться от них, то вам придется решать проблемы мотивации. 
 
 
Список литературы 
1  Херцберг Ф. Работа и природа человека. — Кливленд, 1966. — 317 с.  
 
 
Фредерик Херцберг  
Еңбекке құлшынысты қалай ояту керек? 
Мақалада  автор  ұйым  менеджерлеріне  арнап  талаптандыру  мəселесін  еңбек  мəнін  байыту  арқылы 
нақты  шешу  жолын  ұсынған.  Тек  қана  тапсырманы  кеңейту  немесе  шаршауды  азайту  үшін  оларды 
кезегімен  орындау  жеткіліксіз  болатындығы  айтылған.  Жұмысты  орындайтын  адам  үшін  мағыналы 
болатындай етіп, оны алдын ала түбегейлі жоспарлау қажеттігі айрықша дəріптелген. 
 

Фредерик Херцберг 
72 
Вестник Карагандинского университета 
Frederick Herzberg 
How to inspire the zeal to work? 
In this article the author suggests to the managers of organizations specific way to solve the problems of mo-
tivation through job enrichment. We've proved that the work should be more meaningful. It's emphasizes that 
not enough just to expand job or alternate for to reduce weariness. It most emphasizes that the work should be 
thoroughly pre-planned in such a way that it made sense for the person performing it. 
 
 
References 
1  Herzberg F. Work and the Nature of Man, Cleveland, 1966, 317 p. 
 
 
 
 
 
ƏОЖ 005.96 
А.Эргенели
1
, Ж.А.Темірбекова
2
 
1
Хаджеттепе Университеті, Анқара, Түркия; 
2
Сулейман Демирель атындағы Университет, Алматы 
(E-mail: ergeneli@hacettepe.edu.tr) 
Халықаралық менеджментте жаһандық көшбасшылық тұжырымдамасы: 
мəдени құндылықтар арқылы көзқарас 
Мақалада  қоғамның  тарихи  даму  үрдісiнде  пайда  болған  мəдени  құндылықтар  жүйесi,  жеке 
тұлғалардың  қызмет  барысында  жəне  жұмыс  орнындағы  iс-əрекетiне  əсер  етуi  тұрғысынан  алып 
қарағанда  өте  маңызды  болып  саналатындығы  айтылған.  Себебі  артып  келе  жатқан  жаһандану 
үрдісімен  бірге  кəсіпорындардың  өзге  мəдениет  өкілдерімен  құрған  байланысы  да  тығыз  өсуде.  Бұл 
зерттеудің мақсаты халықаралық кəсіпорын басшыларының басқа мəдениеттерден келген адамдармен 
түсіністікті  арттыру  мақсатымен  ортаға  шыққан  жаһандық  көшбасшылық  ұғымын  сипаттау  жəне 
қазақстандықтардың  мəдени  құндылықтары  анықтау  болып  табылады.  Гирт  Хофштедтің  ғылыми 
əдісін  пайдалана  отырып,  авторлар  мəдени  құндылықтар  классификациялық  топтарға  бөлінген  жəне 
эмпирикалық зерттеу нəтижесінде қазақстандықтардың мəдени құндылықтары сандық индекстермен 
анықталған. 
Кілт  сөздер:  жаһандық  көшбасшылық,  мəдени  құндылықтардың  өлшемдері,  Хофштед  əдістемесі, 
Қазақстан, халықаралық менеджмент. 
 
Кіріспе 
Жаһанданумен  бірге  кəсіпорындардың  өзге  мəдениет  өкілдерімен  құрған  байланысы  да  тығыз 
артып  келеді.  Қазіргі  таңда  көптеген  кəсіпорын  басқа  елдердегі  кəсіпорындармен  сауда-саттық 
орнатуда,  ол  елдерге  өнімдер  сатуда  немесе  басқа  елдердің  өнімін  сатып  алуда.  Негізінде 
жаһанданудың  алғашқы  адымы  болып  саналатын  бұл  қызметтерді  жаңа  деп  те  атауға  болмайды. 
Мысалы,  Жібек  жолы  осындай  сауда-саттықтың  бір  көрінісі  еді.  Алайда  бұрынғы  заманда  басқа 
елдерден  өнім  алып  сатқандар  жалпы  өз  елдеріне  қажетті  деп  табылатын  өнімдерді  сататын 
саудагерлерді  тауып,  солармен  байланыс  құратын  еді.  Бірақ  қазіргі  таңда  кəсіпорындар  басқа 
елдердегі кəсіпорындармен бұрынғыдай жай ғана сауда-саттықпен шектеліп қоймайды. Оның орнына 
кейде  сол  елде  өкілдіктер  ашады,  өнімдерін  басқа  елдердегі  өндіріс  орындарында  шығарып,  оны 
басқа мемлекеттерге өткізіп сатады, кейде бір елде аты шыққан немесе бренд болып қатысқан өнімді 
əр  түрлі  елдерге  өткізуге  тырысады,  кейде  басқа  елдердегі  кəсіпорындармен  серіктестік  құрып 
үшінші бір мемлекетке инвестиция жасайды. Тіпті қазірдің өзінде көптеген кəсіпорын басқа елдерден 
келген  мамандарды  шақыртып  бір  жерде  жұмыс  істете  алады.  Осы  тəріздес  өте  күрделі  қызмет 

Халықаралық менеджментте «жаһандық… 
Серия «Экономика». № 4(76)/2014 
73 
барысында  кəсіпорын  басшылары  басқа  елдердің  мəдениетімен  танысу,  олардың  мəдениетін  түсіну 
жəне тіпті ол мəдениетке бейімделуге мəжбүр [1, 2]. Бұл жағдай басшылардың басқа мəдениеттерден 
келген  адамдармен  түсіністікті  арттыру  мақсатымен  олардың  этноцентрикалық  көзқарастарын 
(ethnocentic view)  азайту  жағынан  маңызды  деп  саналады.  Міне,  жаһандық  көшбасшылық  осы 
жағдайда пайда болған бір ұғым. Жаһандық лидер — өзінің дəстүрлі шегінің сыртына шыға алатын 
кісі.  Жалпы,  əр  түрлі  мəдениет  өкілдеріне  ықпал  жасай  алатын  жаһандық  көшбасшы  төмендегі 
ерекшеліктер мен тəжірибелерге ие болуы қажет: 
 басқа елдерге саяхатқа шыққан; 
 шетелде білім алған; 
 бірнеше мемлекетте өмір сүрген; 
 бірден көп шетел тілінде өте жоғары дəрежеде сөйлей алатын; 
 басқа мемлекеттерде жұмыс тəжірибесі болған; 
 жаһандық деңгейде бір команданы басқара алатын. 
Осы  ерекшеліктерден  шығарылатын  нəтиже,  жаһандық  көшбасшылық  үшін  өзге  мəдениеттің 
айырмашылығын  сезіну  өте  маңызды  болып  келеді.  Басқа  мəдениет  өкілдерін  басқара  білу  үшін 
олардың іс-қимылдары мен мұның артындағы құндылықтарды түсіну қажеттілігі бар. Осы тақырыпта 
жасалған ең маңызды жəне атақты зерттеулердің бірі Гирт Хофштедтің жұмысы болып табылады [3]. 
1970  жылдарда 40-тан  аса  мемлекетте  өндіріс  пен  сауда-саттық  қызмет  атқарып  жатқан IBM 
компаниясы  өзінің  қызметкерлерінің  құндылықтарына  қатысты  зерттеу  жүргізу  мақсатымен 
Хофштедті шақырған еді. Хофштед мəлімет жинау үшін жасаған сауалнамамен IBM-ның 116000-нан 
аса  қызметкерлерінен  құндылықтарына  қатысты  мəлімет  жинаған.  Жиналған  мəліметтерді 
статистикалық  тұрғыдан  қорытындылағанда  əр  түрлі  елдердегі  қызметкерлердің  құндылықтары 
жағынан кей жағдайларда ұқсастықтар, кей жағынан айырмашылықтары анықталған. Хофштед осы 
ұқсастықтар  мен  айырмашылықтарды  «қоғамдық мəдени құндылықтарға қатысты  өлшемдер»  деп 5 
топқа бөлген [4, 5]:  
1.  Индивидуализм/Коллективизм (Individualism/Collectivism — IDV). 
2.  Күш аралығының жоғары болуы/Күш аралығының төмен болуы (Power distance — PD). 
3.  Белгісіздік толеранттылығы жоғары болу/Белгісіздік толеранттылығы төмен болу (Uncertainty 
avoidance — UA). 
4.  Ерлер құндылықтары басым/Əйел құндылықтары басым (Masculinity and Femininity — MAS). 
5.  Ұзақ мерзімді бағыт/Қысқа мерзімді бағыт (Long-term orientation and Short-term orientation — 
LTO). 
1. Индивидуализм/Коллективизм 
Индивидуализмі  жоғары  қоғамдарда  тұлға  алдымен  өзін  жəне  жеке  отбасын  ойлайды.  Өзін 
қоғамның  бір  мүшесі  ретінде  көру  жағы  кемшін.  Бұл  қоғамда қызмет  ететіндер жеке  тұлға  секілді, 
мадақтамалар  жеке  жетістіктерінің  нəтижесінде  беріледі,  топтық  бағалау  орнына  жекеше  бағалау 
басым болады. Жұмысқа алынғанда, жұмыс топтары құрылғанда, жұмыста жоғарылау кезінде жеке 
адамның  дағдыларына  мəн  беріледі.  Жетістігі  төмен  болғандар  жұмыстан  шығарылуы  мүмкін. 
Қызметкерлердің артық жұмыс жасауларына тура келеді (1-кесте).  
Коллективизмнің  жоғары  болған  қоғамдарда  жұмысқа  алу  жəне  жоғарылату  кезінде  таныс 
адамдарды  алу  алдыңғы  орында  тұрады.  Жалпы,  туысқандарды  жұмысқа  алу  жағы  басым.  Жұмыс 
беруші жəне қызметкер бір отбасының мүшелеріндей болады. Жетістіктің төмен болуының себебін 
басқалардың  жасаған  жұмыстарынан  көреді,  бір  топта  болғандар  бір-біріне  түсіністікпен  қарайды, 
бірақ  басқа  топта  болғандарды  дұшпанындай  көреді.  Топтық  шешім  маңызды  деп  саналады.  Жеке 
жетістікті  тікелей  бағалау  топтың  татулығын  бұзуы  мүмкін.  Қызметкерлер  аз  уақыт  жұмыс  істеуді 
жөн көреді.  
 

А.Эргенели, Ж.А.Темірбекова 
74 
Вестник Карагандинского университета 
1 - к е с т е  
Индивидуалистік жəне коллективистік мəдениеттердің ерекшеліктері 
Мəдениет параметрлері 
Индивидуализм
Коллективизм
Жеке өмірге араласу 
Қызметкерлер жеке өмірлеріне араласу-
ды қаламайды 
Қызметкерлер ұйымнан жеке 
өмірлеріне араласып, істерін шешіп 
беруін қалайды 
Ұйымның 
қызметкерлерінің көңіл 
күйіне əсері  
Əлсіз 
Қатты
Мүдделердің қорғалуы  
Қызметкерлер тек қана өзіне сеніп, өз 
мүддесін қорғауға дайын  
Қызметкерлер ұйымнан олардың 
мүддесін қорғайтынын күтеді  
Ұйымның қызмет жасау 
принципі  
Əр қызметкердің жеке инициативасына 
негізделген  
Қызметкерлердің сана сезімі мен 
ұйымға деген жылы сезіміне 
негізделген  
Қызметтегі көтерілу 
Ұйымның ішінде немесе сыртында 
біліктілікке негізделген  
Тек қана ұйымның ішінде жəне еңбек 
өтіліміне байланысты  
Мотивация 
Басшылар жаңа идеялар мен методтарды 
қолдау арқылы жеке адамдар мен топ-
тарды ынталандырады  
Басшылар қалыптасқан əдеттерді 
қолданады  
Əлеуметтік байланыстар 
Дистанционалды
Жақын жəне ынтымақтастыққа 
негізделген 
Ескер ту — Авторлар  тарапынан  құрастырылған.  Дерек: Hofstede G. Culture’s consequences. 2.nd edi-
tion. Comparing Values, Behaviors, Institutions, and Organizations Across Nations. — USA: SAGE Publ., 2001. —
244–245-б. 
2. Күш аралығының жоғары болуы/ Күш аралығының төмен болуы 
Тұлғалардың  қоғамда  күштің  қандай  мөлшерде — тең  бөлініп  бөлінбеуіне  байланысты 
сенімдері.  Күш  аралықтары жоғары қоғамдарда жоғары  қызметте жүрген кісілердің (күш-қуатқа  ие 
болғандардың) кей нəрселерді жасауға немесе қалауға құқы бар деп саналады.  
Күш  аралықтары  жоғары  қоғамдарда  шешім  қабылдау  механизмі  орталықта  болады,  қатаң 
иерархиялық  ұйым  құрылымы  кеңінен  тараған,  кəсіпорында  бақылаушылардың  саны  көп,  идеал 
басшының  «əке  секілді»  болғанын  қалайды,  бастықтар  бюрократ  болып  келеді,  жазбаша  ережелер 
көп, басшылардың қызметкерлерге жасалатын жұмыстарды айтулары қажет деп есептеледі, басшы-
қызметкер  қатынасы  көбіне  сезімталдыққа  негізделген,  статусы  бар  нəрселер  жақсы  көріледі, 
басшылар өз позицияларын қолданып күшпен қызметкерлерге артық жұмыс істете алады (2-кесте).  
Күш  аралықтары  төмен  қоғамдарда  болса  қызметкерлер  де  шешім  қабылдау  үрдісіне  қатыса 
алады, иерархиялық адымдар өте аз, идеал басшының демократиялық болғанын қалайды, мəлімет тек 
басшыға  емес  бəріне  ортақ  айтылады,  басшылардың  привилегиялары  көп  болмайды,  мəртебе 
маңызды емес, жоғары-төмен арасындағы жалақы айырмашылығы да аз болып келеді.  
2 - к е с т е  
Күш аралығы жоғары жəне төмен мəдениеттердің ерекшеліктері 
Мəдениет параметрлері 
Күш аралығы жоғары мəдениет
Күш аралығы төмен мəдениет
Қызметкердің бастығына 
келіспеушілігін білдіру 
жиілігі  
Сирек 
Жиі
Басқару стилі 
Директивті 
Демократиялық 
Бастыққа деген көзқарас 
Қызметкерлер бастықтарына өзіне 
ұқсамайтын, «басқаша» адам деп 
қарайды  
Қызметкерлер бастықтарына өзіне ұқсас 
адам деп қарайды  
Басшылықпен арақашықтық  Жоғарыдағы басшылар өте ұзақ, оларға 
жету өте қиын 
Жоғарыдағы басшылар жақын, оларға 
жету қиын емес 
Басшы аппаратының саны  
Басқарушылардың жəне 
тексерушілердің саны көп 
Басқарушылардың саны аз 
Жалақының дифференциа-
циясы 
Үлкен 
Шамалы
Ескерту.  Авторлар  тарапынан  құрастырылған.  Дерек: Hofstede G. Culture’s consequences. 2.nd edition. 
Comparing Values, Behaviors, Institutions, and Organizations Across Nations. — USA: SAGE Publ., 2001. — 107–
108 б. 

Халықаралық менеджментте «жаһандық… 
Серия «Экономика». № 4(76)/2014 
75 
3. Белгісіздік толеранттығы жоғары болғандар/ Белгісіздік толеранттығы төмен болғандар 
Тұлғалардың белгісіз жағдайларға қарсы қөзқарастарына қатысты болып келеді.  
Белгісіздік  толеранттығы  жоғары  қоғамдарда  жұмыс  істейтіндер  жұмыс  алмастырудан 
қорықпайды,  осы  себептен  кəсіпорынға  тəуелді  болу  маңызды  емес,  фирманың  ережелеріне 
бағынбауы  мүмкін,  шетелдіктердің  басшы  болғаны  ешкімді  алаңдатпайды.  Бұл  қоғамдарда 
жастармен толерантты байланыс орнатылып, оларға көбірек сенім артылады, адамдар басшы болуға 
немесе  қызметін  жоғарылауға  ұмтылады,  жеке  шешімдер  қабылдау  жəне  қызметкерлердің  бір-
бірімен бəсекелестікке түсуі ерсі болмайды (3-кесте). 
Белгісіздік толеранттығы төмен қоғамдарда болса, жұмыс істейтіндер жиі жұмыс алмастыруды 
қаламайды,  бір  ғана  басшымен  жұмыс  жасағылары  келеді.  Бұл  қоғамда  жұмыс  істейтіндер  жұмыс 
орнына  тəуелді  болғаны  жəне  басшылық  қызметке  тəжірибелі  болғандардың  келулерін  күтіледі. 
Қызметкерлердің  жеке  қабілеттерін  дамытуға  деген  талпыныстары  төмен,  топ  болып  шешім 
қабылдағандарын  қалайды,  қызметкерлер  арасындағы  бəсекелестік  ерсі  болып  табылады  жəне  жас 
қызметкерлер  мен  жастарға  күмəнмен  қарайды.  Қызметкерлер  жаңа  əдіс  пен  өзгерістерге  қарсы 
тұрады,  көпшілік  қызметкерлердің  фирманың  ережелеріне  бағынғандарын  қалайды,  шетелдіктердің 
басшы болғанын қаламайды. Адамдар бір-біріне көбіне сенбейді, бірақ жұмыс орнында татулық өте 
маңызды. Қызметкерлер өзгеше болған əр нəрсенің қауіп қатер туғызатынына сенімі мол, жасы егде 
адамдарға  құрмет  көрсетіп,  мамандарға  сеніммен қарайды, жаңалықтарға қарсылық білдіреді,  бірақ 
бір рет үйреніссе, тастағылары келмейді.  
3 - к е с т е  

1   ...   5   6   7   8   9   10   11   12   ...   21


©emirb.org 2017
әкімшілігінің қараңыз

войти | регистрация
    Басты бет


загрузить материал